美國家庭醫師協會 (AAFP) 逐漸失去與他們會員之間的接觸，直到一個三年期的數位轉型專案，協助協會重新與會員搭起橋樑。
文／Thor Olavsrud 譯／潘得龍
當美國家庭醫師協會 (AAFP)，在 2015聘任 Michael Smith 擔任副總裁與資訊長的時候，將主要目標設定為讓協會現代化。在當時，美國每10位家庭醫師，其中就有8位是這個組織的會員，不過這個組織在已經有十多年沒有進行任何的科技升級或更新。
Smith說：「我當時對於AAFP竟然在科技技術上的採用如此落後感到訝異，他們整個網路環境還是使用Novell，而電子郵件系統則是 GroupWise。在2015年的時候，他們才開始使用 Office 2003，電腦作業系統是 Windows 2000 或 Windows XP。在我進入組織的時候，才知道情況是如此。」
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這種公會或是商會組織，一般都有其獨特的特質，當公會想要找個像是CIO這樣的角色，都會找有相關經驗的人。而Smith則是個局外人，原本是在 Thermo Fisher Scientific 擔任分區的CIO和全球IT主管，這家公司的員工大約有70,000人，而AAFP則是只有415位員工的公會組織。
AAFP是家庭醫師專業資訊的來源以及政策的指引，不論對政府或是對醫療專業人員都是如此。其所發行的獲獎的醫療期刊，提供了醫療持續教育，同時也成為其它組織的教育標準。此外，也提供對組織的醫療研究主題，像是國家醫療機構、世界衛生組織以及各種藥品和研究實驗室等。
但是到了2015年，這個組織已經漸露疲態，並且逐漸失去對公眾的影響力。公會成員感覺到自己的權益漸漸失去，因此許多人開始考慮取消他們每年的會員資格。Smith進入公會之後，致力於開發和執行策略計劃，協助協會再次與其130,000以上的會員建立關聯。整個過程稱之為「創新之旅」，讓所有的企業印象深刻，因此讓AAPF贏得了百大CIO獎項中的IT卓越獎。
協會的轉型與工具
AAFP的數位之旅，需要整個組織，18個部門的文化重組，改變企業流程與程序。
Smith說：「我對這類組織完全沒有經驗，而CEO給我權限能夠對每個部門執行工作，甚至評估與推動AAFP執行業務的方式。」
AAFP的數位轉型核心，是將注意力放在4個部份：增加會員的聯結、個人化會員的體驗、簡化組織的作業，以及強化溝通與合作。
Smith表示，AAFP之前提供會員聯結的方式之一，是一個有更新內容的網站。AAFP目前則是可以讓會員更進一步藉由網站應用程式、交談、社群媒體、行動裝置app、客戶服務中心平台以及動態事件訊息等，藉由提供這些多元的互動聯結方式，減少了撥打電話到客戶服務中心30%的電話，而且提升網站與社群媒體頻道的點擊率每個月超過一百萬次。
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AAFP的創新之旅也加入了 Adobe Marketing Cloud，以利針對會員的歷史背景、興趣、會員類型以及喜好進行辨識，而能提供量身訂製的內容給會員。
至於內部，Smith則藉由取代手工的作業，使用各個不同企業應用程式建立自動化流程，達到組織流程的精簡化。藉由強化組織的通訊與合作科技，AAFP現在能夠以單一組織的方式，共同合作工作。以更加精簡的作業方式提供產品與服務，同時又能集中注意力在組織最有價值的部份。Smith表示，這樣可以加速產品和服務上市的時間達到33%。
公會目前採用了 Active Directory 以及建立於 Salesfore.com 架構上的新的公會管理系統，他表示，這個系統一般不會出現在公會中。轉移到Workday（雲端財務管理和人力資本管理軟體）也幫助AAFP取代11種不同的HR和會計系統。組織也採用了 Adobe Analytics 和 Salesforce Service Cloud 而更能瞭解會員與網站、社群媒體的呈獻以及服務中心的互動情況。
領先改變
任何這樣的大幅改變，一定都會遭遇到阻力。Smith知道AAFP的數位轉型要能成功，必須建立在公會領導人以及組織內部成員對他所指出的願景買不買帳。
當他面對領導階層的時候，Smith清楚的指出，如果AAFP不針對組織與會員互動方式，採用數位科技抓住人心的方式進行改革，這些會員最後會一一離去，這對公會會是巨大的損失。
針對組織內部的員工的認同，同樣也是非常種要的。Smith的前任擔任這個角色長達37年，現在來個新人，一定會帶來許多的挑戰。為了贏得員工的信任，Smith將重點放在能夠提升員工的生涯與信任上。
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Smith說：「如果你沒有足夠的技巧可以應用相關的技術，而且面臨了跟AAFP一樣的問題，那麼你的市場會消失。在美國堪薩斯市的市場中，或許還會看到二到三家公司還是使用Novell網路作為驗證平台，不過這一般都是很小的公司。」
所以，他要他的團隊信任他會將他們的利益作為優先，同時也請團隊能夠將AAFP的最佳利益放在心中。他送給每位員工《The Speed of Trust》這本書，而且一起跟員工閱讀。雖然花時間，但是卻有助於與員工結合。
Smith說：「我們在3年的時間，完成了絕對是相當多的工作。我可以像你保證，在所剩的工作生涯時間，已經無法完成我在AAFP所做到遍及組織各層面的工作成果。」
Smith指出，其他CIO在面臨數位轉型的挑戰時，也會發現必須每天為改變而奮鬥。
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Smith說：「我必須成為這項改變的類固醇，因為不僅要面對有限的預算，公司會期待要在一定的時間看到成果，我們不僅積極地確定事情能夠按步就班的進行，同時每天都像是逆流而上的魚一樣努力著。這整個文化的概念，簡單的說，就是我們要改變。不過實際的人性，我們都是不想改變的，不是嗎？所以就是這個持續的推動力，我們會告訴我們自己：看，我知道你不想認同，你不想改變，但我們仍然需要改變。」
這件事情最大的收穫，Smith表示，是看到曾經最堅決反對改變的成員，反而成為AAFP新方式最堅定的得獎者。
Smith說：「這是一個很有趣的旅程，因為會是第一個看到員工態度從害怕到改變的人，到嘗試接受然後受益，進而教育他們的同事與其它部門。」
（本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan）
