如大家所熟知，台灣第一代創辦人多數是身兼數職、拿著一只皮箱跑遍全世界找客戶，缺資金，就想辦法找投資人，員工有問題自己處理，一步一腳印拼出了名震全球的隱形冠軍。
然而，隨著歲月推移，創一代正迎來創業以來最嚴苛的一場大考——「交棒」。
許多創辦人積極布局接班，卻常見在最後關頭無法順利交班。根據MAP管理才能評鑑全球最新10萬筆報告，台灣經理人平均「綜合管理能力PR值僅51% 」。面對動輒蒸發企業市值的交棒危機，頭家們該如何放下「主觀選才」的直覺，為企業找尋真正的接班梯隊？
營收破億又如何？全球四成三的企業接班正處於「裸奔狀態」
在輔導過許多上市公司培養接班梯隊的經驗中發現，創一代最大的痛就是到了交棒時，才發現二代並無接班意願或具備領導團隊的能力、而二代接班人的痛是老臣只聽命於創一代，根本叫不動，也不信服於二代，對於帶資深人員無能為力，且若接班後經營績效好，光環是創一代的，若績效不好，則被指為"了尾仔"。
曾有位知名上市公司集團總經理在70歲左右曾語重心長地說:「我是公司的偉人還是罪人，端看我有沒有接班人」，他道出了台灣無數企業主透過接班人達到企業永續的渴望。
此老董有感而發時已為時太晚，他當時身陷入市場派與公司派的經營權之戰，無暇培育接班人與梯隊，最後非常遺憾地將一生的努力成果，所有江山拱手讓人。
以上的真實情況不僅僅在台灣，而是全球企業共同的痛。根據資誠（PwC）歷年的全球調查更揭露了一項驚人警訊：全球有高達 43% 的企業，至今「完全沒有任何明文的接班計畫」。用商場上的話來說，這些公司在面對世代交替時，幾乎是處於毫無防備的「裸奔狀態」。
台灣準接班人的致命盲點：大半經理人「能說」，卻不願意「傾聽」
企業在挑選接班梯隊或高潛力將才時，往往容易陷入「績效等於領導力」的直覺陷阱。但從事多年輔導顧問的我們曾遇過：一個優秀的超級業務或研發戰將，升上總經理後卻因為自己很強，凡事以己見，容不下其他意見，造成團隊不服，無法取得人心而光速陣亡。
從MAP全球超過 10 萬名經理人的管理大數據進行對比時，「聽、說、問」三項主要的溝通能力平均PR值更只有40% ：
當企業風平浪靜時，這種「老闆說了算、主管照著辦」一言堂的模式或許還能運作；但當台灣中小企業面臨數位轉型、全球供應鏈重組，或是面臨二代接班的跨世代衝突時，這種「只說不聽」的領導風格，往往就是導致內部嚴重內耗、優秀年輕人才流失，甚至讓整個接班布局全面崩盤的導火線。
告別憑直覺選才！科學化人才評鑑帶來三大治理效益
企業如何找到真正適任的接班人，是許多創辦人面臨的重要課題。由於個人性格、工作能力與領導特質具有高度複雜性，僅憑短時間的面談或過往績效，往往難以全面掌握候選人的管理潛力，也容易出現面試表現優異，實際任職後卻無法勝任的情況。
管理專家指出，企業若希望降低接班選才的風險，應逐步擺脫過度依賴個人經驗與主觀印象的傳統模式，結合具備適當信度與效度的科學化評鑑工具、結構化面談及實際工作表現，從不同面向評估人才的領導能力與職務適配程度。
透過客觀數據與質化觀察相互驗證，不僅有助於提升人才遴選的合理性，也能為企業建立更具制度化與延續性的接班管理機制。
一、運用管理大數據，掌握領導人才的核心能力
科學化人才評鑑如同企業主管的管理能力健康檢查，透過模擬實際管理情境，分析候選人在不同決策與組織管理情況下的應對方式，進一步評估其領導潛力。
以涵蓋12項關鍵管理能力的評鑑架構為例，企業可透過標準化測評，了解候選人在溝通協調、問題分析、決策判斷及團隊管理等面向的能力表現，並與適當的常模資料進行比較。
相較於單純依賴創辦人的個人判斷，科學化評鑑有助於降低家族關係、組織派系或資深主管個人偏好所造成的選才偏誤，讓人才遴選建立在更具客觀性的基礎上。
不過，評鑑結果仍須搭配工作實績、面談與組織需求綜合判斷，才能更完整掌握候選人的領導能力與發展潛力。
二、綜合評估性格、意願與能力，提升人才適配程度
企業選拔接班人時，學歷、工作經歷與過往績效固然重要，但這些條件並不必然代表候選人具備適合特定職務的管理能力。
管理專家強調，「學歷不代表能力，經歷不代表實力」，人才是否適任，仍須綜合考量個人性格、工作意願、專業能力及組織需求。
若企業僅因員工在原有職務表現突出，便直接將其拔擢至管理階層，卻忽略個人特質與職務要求之間的差異，反而可能使原本優秀的人才陷入難以發揮所長的困境。
例如，部分員工擁有卓越的專業技術，卻未必擅長跨部門協調或人員管理；也有具備領導潛力的人才，因缺乏接班意願或對職涯發展另有規劃，而不適合直接承擔企業經營責任。
當主管認為部屬無法勝任工作時，除了檢視其能力是否符合職務需求，也應思考員工是否充分了解自身特質，以及管理者是否真正掌握人才的優勢與限制。
因此，企業應將適才適所視為人才管理的重要原則，透過能力評估、職務分析與雙向溝通，降低人才錯置的風險，讓不同特質的員工在適合的位置發揮價值。
三、建立系統化接班梯隊，讓企業傳承不再依賴運氣
企業經營環境瞬息萬變，接班規劃不應等到創辦人準備退休時才開始，更不能將多年累積的經營成果寄託在單一人選身上。
管理專家認為，導入科學化評鑑與制度化人才培育機制，是企業從高度依賴個人決策，逐步邁向專業治理的重要一步。
企業可參考國際大型企業的接班規劃經驗，例如巴菲特所領導的波克夏海瑟威，將領導人才培養與接班安排視為長期治理工作，而非短期人事調整。
透過提前五年甚至十年布局，企業能逐步建立接班候選人名單，安排跨部門歷練、管理能力培訓與實際決策參與，並定期檢視人才發展成果。
這樣的制度不僅有助於培養具備經營能力的接班人，也能讓組織在領導權交替之前，逐步建立信任與共識，降低交棒過程中的不確定性。
從個人經驗走向制度治理，企業永續關鍵在人才傳承
台灣中小企業長期以靈活應變、經營韌性與創業精神，在全球產業鏈中建立競爭優勢。然而，當企業逐漸邁入世代交替階段，過度依賴第一代創辦人的個人經驗、權威與決策模式，也可能成為組織轉型與人才傳承的挑戰。
面對全球市場變動、數位轉型及跨世代管理需求，企業接班已不只是選出下一位負責人，更涉及管理制度、組織文化與經營能力的全面延續。
專家建議，企業應逐步降低對主觀選才的依賴，透過科學化評鑑、實務歷練及長期人才培育，建立兼顧能力、意願與組織適配性的接班制度。
唯有將人才傳承納入企業長期發展策略，才能降低世代交替帶來的經營風險，讓創辦人多年累積的事業基礎持續發展，朝向企業永續經營的目標邁進。
作者 洪彣欣 Carol / 怡東顧問 Carewell Consulting 董事總經理
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台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。
