泰瑞達（Teradyne）的資訊長相信，一個以利害關係人為重的 IT 組織、有效的治理模式及願意問對問題的團隊，是建立 IT 價值的關鍵。
文／Martha Heller‧譯／葉庭筠
對剛晉升 CIO 角色的 IT 主管來說，為 IT 的成功打好基礎是件困難工作。身為市值 37 億美元的高科技解決方案供應商 Teradyne 的資訊長 Shannon Gath 則有一本解決這項挑戰的一本心法，而第一步就是傾聽。
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「我會和我們的業務合作夥伴深入探究，了解 IT 怎麼幫助他們解決業務問題，並協助他們加速踏上旅程，」她說。「一旦我有了一些了解就必須快速行動，展現我們關心他們和我們的成功。」
以利害關係人為中心架構 IT
2021 年 4 月 Gath 加入 Terdyne 後，她的行動就是以利害關係人，而非科技為中心重新架構 IT 團隊。「若你的 IT 團隊是以科技為中心打造，則員工就必須了解系統裏裏外外，導致他們幾乎沒有時間和業務合作夥伴共商投資機會，」她說。「以科技為主的作法會迫使你陷入戰略思維，而非整體策略思維。」
Gath 為 Teradyne 三個業務部門，包括工業自動化、自動化測試設備與企業功能各派一名專門 IT 主管進駐，不只鼓勵 IT人員培養策略眼光，也能打造自己的接班團隊。她過去職涯中，曾有不少被她放在這些位置的人最後都成了 CIO。「能以業務為重的組織架構一定會看到效果；除了為你現有工作打好成功基礎，這個模式也會成為培育下一代人才的平台，」她說。
在 Gath 推動組織改造同時，她又啟動了另一個創造 IT 價值的重要工作 ─ 治理。
「治理有時候是苦差事，但卻是一個組織從成本中心到價值中心的關鍵，」Gath 說。「治理簡單講是跨功能團隊以一個客觀過程權衡每個投資機會。」
為了提升治理過程的的效果，Gath 和其團隊運用了他們在內部 IT 營運會議用的同一套交涉和溝通工具。「這樣所有產出都可以重覆使用，我們的訊息也都會一致，不論是在哪個討論區，」她說。
IT 治理協助釐清優先任務
Gath 和其同仁在治理會議上為所有投資機會設立了一個優先性排序，「因為我們必須十分清楚說明領導團隊心中的優先任務。這樣跨多個專案的團隊就不必再尋求領導層級做折衷協調的決策，因為他們自己已經了解公司優先任務，就可以自己做決定。」她說。
在沒有正規治理流程的企業中，往往是會吵的小孩有糖吃，要求（或抱怨）最多的部門能獲得最多資源，這會導致投資分散，且缺乏企業整體思維。這也是為什麼 Gath 在剛上任 CIO 一職期間，有時不惜干犯眾怒，建立正規的治理流程。
在她過去的一項角色職位中，她曾被在最後一分鐘要求報告公司治理過程的狀態。「我當時被要求要捍衛新模式，因此我做了一張簡報，說明什麼可行、什麼不可行，以及我的計畫是什麼。看完後大家態度都放軟了，因為他們了解到我並不是天真地以為新的治理模式是完美的。」
雖然利害關係人為重的 IT 組織架構和有效的治理模式是 IT 價值的基礎，但還不夠。對 Gath 而言，IT 團隊能幫助業務同仁創造價值，並且把自己從被動接收指令的角色變成真正的策略商業合作夥伴，才能產生 IT 價值。
預測價值和風險
但是「從被動接收指令的角色變成真正的策略商業合作夥伴」對 CIO 來說需要花好幾年。因此 Gath 請求 Gartner 顧問 Tina Nunno 的幫忙，後者設計了一個問題清單，供 IT 主管用以創造業務價值。
Gath 說，「利害關係人會告訴治理委員會他們需要新科技，因為沒有新科技，業務會有風險。但是當你拿這些問題去細究所謂風險的本質，你可能會發現這科技根本和風險無關，而是關乎節省成本。建立價值主張在我歷來任職的公司中都是困難的。每一項單一投資的價值主張都不容易建立，尤其是風險導向的投資。正確的問題能讓所有人都說得出清楚的價值主張，讓我們得以和其他投資機會進行蘋果和蘋果（而非蘋果和橘子）的比較。這工作並不難，只是需要你縝密的提問。」
此類問題包括：「這項投資對你的業務策略有何幫助？」、「這項計畫產生什麼風險」、「公司會因此增加營業額（top line）還是利潤（bottom line）？」、「這只是一項『嘗試』或我們已經決定實作到公司中？」回答這些問題讓 Gath 公司的領導階層得以了解問題核心：「這項計畫的價值為何，什麼時候會實現？」
問完最後一項問題後，Gath 和她的部門就能準備 IT 價值的最後一項關鍵：衡量某項計畫實作後的投資報酬率（return on investment，ROI）。
衡量 IT 的 ROI
Gath 的 IT 專案管理辦公室（PMO）被要求衡量一項科技投資的實際 ROI。「我們不能搞個計畫要 5 億美元的投資，卻無法衡量它的效益，」她說。「而同仁的回饋可以改進治理流程，讓業務贊助人（business sponsor）和治理流程更可以被確實查核投資的 ROI。」
對 Gath 而言，以利害關係人為重的組織設計、治理流程和鼓勵團隊問正確問題最終都回到一個重點：透明度。「在我過去每一任 CIO 職位上，最大的挑戰都是怎麼降低營運成本，以便騰出資金用於成長機會。如果我們更清楚了解支出，在業務部門問到『為什麼這麼貴？』時，我們可以給很有力的說法。」
Gath 建議所有希望和業務部門建立合作關係的 CIO，一定要能被查核、要透明，以及要客觀。「讓他們知道你和他們是站在一陣線的，因為最終大家都在同一條船上、禍福與共。」
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
