對 Case 和他的團隊來說，疫情加上公司的合併，促成了一項服務客戶的焦點，這個焦點已成為他們的數位轉型指南。
文／CIO 編輯部‧譯／林麗冠
在疫情初期，許多組織幾乎是一夕間緊急加快數位轉型策略，因為他們需要找到與客戶連結的新方法。
對 Scott Case 而言，情況就是如此。2019 年 12 月 BB&T 公司和 SunTrust 銀行之間的大規模合併完成時 ─ 以及美國感受到疫情全面衝擊之前短短幾個月內 ─ Case 成為美國銀行控股公司 Truist 的資訊長。
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Truist 總部位於北卡羅來納州夏洛特市，是美國第七大商業銀行，總資產達 5,410 億美元，在 17 個州和哥倫比亞特區擁有 1,500 萬個客戶。身為資訊長，Case 負責監督提供公司整體技術、營運和資訊相關服務的組織單位。
在日前的 CIO Leadership Live 節目中，Case 與 CIO 撰稿人 Maryfran Johnson 針對合併、從疫情發展出來的數位轉型心態以及與事業夥伴的密切合作進行對談。以下是經編輯後的對話摘錄。
關於顧客驅動轉型
對所有人來說，這場疫情確實是一種催化劑，實際上迫使我們在一個非常集中的時期內非常專注地思考如何為客戶服務、這些客戶以及大約 58,000 名內部團隊成員的需求是什麼。
當我思索源自疫情的數位轉型心態時，想到很多例子，比方說如何遠端服務客戶、如何以更聚焦的不同方式利用資料和分析對客戶提供服務，以及如何透過技術，特別是圍繞著自動化的技術加速內部服務提供，以確保我們作為一家公司在提供技術服務方面的效率。
上述這點，再加上與此同時進行的合併，確實迫使我們對所謂的數位轉型變得專注和慎重，這項數位轉型至今仍在發展和持續進行。
關於採取新的 IT 營運模式
顯然，我們需要重新組織和思考不同的營運模式。我們在技術方面必須帶領團隊，並且真正與事業夥伴融合。
因此，我們在合併作業初期就展開一項旅程，與事業夥伴就以下方面真正保持一致：以產品負責人的身分，相較於或許只著眼於傳統損益的角色，對合併有何看法；如何對產品負責，並思考想要部署且持續積壓的工作；如何將技術團隊進一步嵌入價值鏈中；以及如何建立允許持續發展，好讓我們一路全力衝刺的技術生態系統？」
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我所描述的，其實是受到 DevSecOps 類型文化、流程和工具支持的敏捷文化概念。那更像是一種文化轉變，而不是技術或工具轉變。你真的必須改變心態和期望。我在思考，作為我們技術組織內部文化的一個標誌，我們希望每天如何與事業夥伴一起營運和進入市場。
關於正確敏捷
所有進入敏捷文化 [有過這種經歷] 的人，有時會開始追趕積壓的工作，也許是以犧牲大局為代價。
人們聽到敏捷文化時，通常會認為是做事即興發揮，有點像是想到什麼就做什麼，只不過必須盡快完成。實際情況是，敏捷 ─ 如果做得對就是一種文化 ─ 是大量的規畫、大量的透明度和大量的溝通。我很滿意我們聚焦於產品管理和客戶體驗，這種焦點確實是行動指南。
關於採用最佳方法
在平等合併（BB&T 和 SunTrust 共同組成 Truist）的背景下，最佳方法實際上是我們描述如何選擇哪些流程、哪些系統以及哪些資料，以此類推，亦即我們會做出哪些選擇的方法。
我們宣布這項合併時，目的並不在於收購。合併不是要將流程、技術或資料轉移到其中一方或另一方，進而產生贏家和輸家。合併實際上是要作為重新設計和思考客戶需求的一個機會。我們在零售領域和商務領域都採取這種心態，並在這次合併的初期做了一些艱難的決定。
我們趁此機會，透過合併作業進行最佳化，並在某些情況下簡化第三方架構。但是，在圍繞著最佳方法作決策的情況下，我們一直非常注意我們的合作夥伴是誰。這使我們能夠與以往一些合作夥伴重回談判桌，並加強成為合作夥伴的意願；不是從合約的角度來看待它，而是如同彼此正共同致力於此事，以建立、架構和維持與我們目標相關的絕佳客戶體驗來看待它。
最棒的是，最佳方法為我們打開了一扇門，讓我們與許多供應商重新連結，而且在某些情況下，讓我們與新的供應商連結，以真正強化那項訊息。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
