IT 主管紛紛為 IT 員工們實施技能再造與提升，強化市場稀缺的 IT 能力，以支援組織數位轉型及提高員工留任率。以下 CIO 們將分享其訓練策略及致勝心法。
文／Stephanie Overby‧譯／葉庭筠
這年頭優秀的 IT 員工為高薪、為舞台或為兩者跳槽者不計其數，幾乎沒有企業 CIO 能置身其外。尤其今天頂尖公司正上山下海招募數位轉型人馬，這讓 IT 主管更感受到人才荒的壓力。
新的一年，留住員工是主管當務之急。但在這需才孔急的市場中，頂尖的 CIO 想的是加倍投資，為既有及新進員工實施技能再造（reskilling）、技能提升（upskilling）及多專案交叉訓練（cross training）。我們訪問了三位龍頭企業的 CIO，他們說明和團隊人才學習及成長相關的挑戰、好處以及最佳實作方法。
讓員工接觸新事物
保險業者 Blue Cross 及 Blue Shield（BCBSLA）資深副總裁暨資訊長 Sue Kozik 的首要人才問題和她大部份同輩很類似。「挑戰在於這是一個買方市場，」Kozik 說，這家公司在路易西安那州向來是人才的主要去處。在後 COVID-19 疫情的人才爭奪戰中，它卻很難和出得起高薪的矽谷公司競爭。對 Kozik 來說，她就得要在 IT 部門提供的文化環境上勝出，他們願意在員工身上長期投資。
Kozik人才留任解決方案和她團隊的技能再造與技能提升策略一致 ─ 主動向外發展。由於 BCBSLA 在疫情後仍然持續推行遠距作業模式，平時大家見面時間減少，因此 Kozik 和其同僚決定提升和同仁的互動層次，確保和 IT 部門 450 名員工都能一對一詳談。
Kozik 說「這是我們做過最有價值的事情之一。我們以前一直沒有時間來做。」Kozik 下面的經理們和其下屬以輕鬆方式聊聊之後想做什麼。「這是為我們員工技能再造工作鋪梗，」她說。
Kozik 最難補人的是和雲端、網路安全和數位架構等熱門技能有關的職位。好消息是她部門現有員工最想學習的，也是這些技能。「我們的員工從應用領域出身，現在想跨足到雲端或網路安全，因此我們希望為他們創造機會。」她說。
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如果這策略成功了，就是雙贏局面，有助於縮小 IT 員工的技能鴻溝，並創造員工留下來的理由。「我們無法多給 40% 的薪資，但我們可以讓他們接觸雲端或網路或其他有趣的東西。」Kozik 說。
Kozik 現在正在建立一個人才交叉表，以便視覺化呈現 IT 部門主要角色所需的核心技能。「我們並沒有正式的職涯發展路徑，我也不主張這麼做，因為產業變化太快。而人才交叉表可幫助我們很清楚看到員工承擔某角色需要的基本經歷，」Kozik 說。
而 IT 主管也能根據這個表尋找到具備這些能力的員工，並請他加入某個專案作為測試，即使他們在履歷上並未說明有這些技術能力。其他人則可在看到後參加課程，或是進行交叉訓練來培養新角色所需的技能。
「我希望我的團隊知道，我們希望他們擔任非傳統的角色，因為他們將生涯交付給我，」Kozik 指出，「如果他們對新事物有求知欲和好奇心，我們一定會投資。這是我們公司文化的一部份，因為我們希望他留下來。」
Kozik 的建議：確保如果有好的機會，你現有員工有優先權。BCBSLA IT 部門 1/4 是顧問。過去他們總是得承擔新專案責任，因為別人都很忙，Kozik 說。但自 Kozik 2018年上任以後，她宣佈要開始將一般例行事務外包給顧問，而讓她的員工投入尖端創新的工作。「現在我們可以給他們更多機會做有趣的事，」Kozik 說。
挖掘熱情、潛力和隱藏的技能
作為金融業資訊長，Philip Dundas 給得起很高薪水來聘僱人才，但在現有人才市場上有時仍然不夠。最缺的人才技能包括資料工程師、雲端開發、商業分析和管理與領導技能。「最頂尖的人才在市場上一下就被人挖去了，你聘僱動作太慢一點就會付出慘重代價，」全球資產管理公司 PGIM Fixed Income 技術長暨總經理 Dundas 指出。「我們一直在找獨角獸。」
在審查履歷時，除了頭銜和證照外，Dundas 也會尋找不斷追求自我成長的求職者。「我相信找人不只要找具有正確技術能力的候選者，也要找對自己發展有熱情、渴望和情緒智能的人，」Dundas 說。在技術技能要求不斷變化的人才市場上，這個策略十分奏效。
除了尋找獨角獸，Dundas 也在他現有人力中，挑出可以投資再造，以及一些雖然乍看之下不是很耀眼，但只要提供訓練及在職學習即可磨亮的璞玉。
Dundas 三年前被找進公司來帶一個人手短缺的 IT 部門，如今這個團隊規模已經翻了四倍。他和他領導團隊每季都會做一次人才總體檢，以決定員工們是否適得其所，以及在某些空缺上，可以讓某個人嘗試新的專案。這就需要技能提升、跨專案交叉訓練，或把適合的人調過去再施以訓練。
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在一年一度的人才檢視中，每名員工都和主管詳談技能發展計畫：包括大家都知道的技能、少人知道的技能，以及他們希望學習的技能。在業務分析團隊經常可以找到對使用者體驗有興趣的人。Dundas 說，「有些技能不問你不會知道，我們希望能善用這些技能，協助員工學習，因為團隊中每個人都想成長。如果我們能帶著大家一起前進，他們就會更有投入感。」
技能提升的可能性不限於技術能力。許多員工希望轉移到經理或領導者位置—或是之前已經在沒有任何訓練下被推上這個位置。Dundas 提供由 Ouellette and Associates 顧問公司規劃的9個月IT 領導者培訓方案。「不論他們是基層經理或具充滿抱負的領導者，這方案都能幫助他們理解領導不只是交辦事務而已，而是要激勵所有成員、幫助他們成長。」
Dundas 的建議：在 PGIM，許多開發人員希望能學習雲端技能，因此 Dundas 希望提供適合的訓練、課程和認證計畫。但這些都只有在時機對時才有效果。他一年多前為開發人員提供了 AWS 訓練課程，雖然立意良善，但僅有少數人能立即用上學到的知識。「因此，我們投入更多資源，因為無法立即使用的技能，很快就失去效用了。」Dundas 說。
一般而言，Dundas 發現教室上的課程效果比不上在職訓練。「在學員旁設置一個教練，讓他們能彼此學習，效果會更好，」Dundas 說。
設立人才培訓系統
教育界龍頭 Pearson 資訊長 Marykay Wells 的 IT 部門有一長串求才清單。她需要的技能包括解決方案架構、企業領導、DevOps、AI、安全工程、雲端技術和一些專門軟體技能。她還需要具有軟性技能，像是建立信任、協調和打造團隊的人。
為了將公司改造成全球頂尖數位學習的供應商，Wells 的目標是打造一個具數位素養、多元化和充滿好奇心、習於變動的工作團隊。此外，她也在印度、斯里蘭卡等高度競爭的地區尋找人才。「我們發現必須從多角度著手，才能成功推動數位轉型，」她說。
為此，她和她的團隊臚列出關鍵技能、需求，並發展出依技能規劃的訓練課程、實習方案及師徒計畫，目標在知識傳承、團隊協同和取得專業證照。「我們希望成員了解新的數位營運模式，以及如何運用敏捷方法在全公司有效運行，以提供給消費者及企業員工數位產品和服務，」Wells 說。
她對遠端團隊依時區提供學習和訓練課程，以及適合的形式。IT 部門發展了大學合作方案，推動實習及畢業生計畫，以便為公司建立良好的人才培訓管道，並為每個新就職者搭配個人導師，以加速學習及熟悉公司。
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其他人則有每周網路學習課程，內容涵括由內部專家、外部夥伴規劃的技能和功能主題，協助技能發展。Wells 也設立了 40 多個用以培訓關鍵技能的正式訓練方案，搭配實驗性方案以確保方案的包容性和多元性。這些方案下，新進員工都搭配一位導師協助他們團隊輪換，或在學習數位技能協助新員工獲得徽章。Wells 還將 IT 一年一度的數位和技術高峰會擴大成 200 個研討時段，邀請技術團隊外的來賓參加。領導者課程則提供參加者以模擬環境學習和練習管理技能。
自從這些計畫推動以來，Pearson 的員工留任率及多元性都提高了，成員中的女性代表比例也呈現雙位數成長。現在 IT 部門更能反映公司客戶群，Wells 認為這是提升終身學習市場營收的重要關鍵。
Wells 說，「我們藉由擁抱及再訓練非傳統技術背景的人才，來增加團隊的多元性及反映真實的能力。我們使團隊切合需求，具備未來技能。這些都來自我們的員工充滿好奇心、有幹勁及能在工作上展現自我。」
Wells 的建議：為你的團隊提供發揮空間。這讓動機最強的員工找出時間來學習，但 CIO 也必須設定何時該執行技能再造及提升。「當你啟動學習方案，領導者就必須確保團隊有時間和心力投入有意義的訓練，這往往需要內部再訓練、經理提供支援，或是調整工作負荷量，」Well 說。
Wells 也指出，了解員工需求有助提升學習效果。「千萬不要以為你了解他們的訓練需要，因此，團隊成員及經理們最好能深入交流，以便了解技能需求所在，並以員工偏好的學習管道提供訓練，像是影片、podcast、午餐時段非正式活動方式等。」
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