找出未來 IT 領導人是確保組織長期健康不可或缺的。但是要培育他們，你必須比教導更進一層，成為領導力成長的教練。
文／Christina Wood‧譯／PL
當你投入你整個職業生涯精進複雜的技術時，擔任領導角色可能不是你願望清單上的首選。身為一名資訊長，你已經完成這個階段了。但是，你如何讓團隊中的其他人為接下來的職涯階段做好準備呢？
這是在任何 IT 職涯中更具挑戰的階段之一。它要求當你知道答案時不立即給出、容許別人犯錯誤，並說服那些花了幾十年時間達到技術技能頂峰的人放手去擁抱可能不易獲得的軟技能。
不過，那是必要的。因為如果你不著手前期工作，讓你團隊做好接班的準備，當你想要晉升或辭職時，將找不到人可以填補那些位置。
我與 IT 主管及領導力教練談及如何培養團隊領導人的技巧，以下是他們的建議：
一、停止教導，開始指導
你可以教導某人寫程式、管理金錢，並完成身為一位經理的任務。但是，教導（teach）是有限的。要培養一個領導人，你必須「指導」（coach）他們成為一個可以自己做決定、善於溝通，並有策略規劃的人。但是，從一名教師轉變為一名教練，是具備挑戰性的。
「我的職涯始於一名工程師、一名開發人員，」Dyninno Group 的資訊長 Andrey Ivashin 解釋道。「當企業開始成長，我是其中最聰明的人。我什麼都知道，每項技術等等。」他因為本身具備的知識而負責就職的新進人員。Dyninno 是一家集團公司，在 50 個國家/地區提供旅遊、金融、娛樂和科技領域的產品和服務。
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「我會教導他們、分享我的知識，」他表示。不過，Ivashin 最終開始發現僅僅教導是不夠的。「我成了一種阻礙。在那時候，他們學到的並沒有比我知道的多更多。」
根據我採訪過的每個人，他們表示，如果你希望培養領導人的話，這確實是一種啟示。
「我從教導轉為了指導，」他表示。「我藉由提問、而不是給他們答案來挑戰人們。」
即使他知道答案，他也會指導他的團隊自己去尋找。「我或許會將他們推往正確的方向，」Ivashin 承認。但是，要教導人們成為領導人，指導他們學習如何自己發現答案，並做出決定，這一點至關重要。
二、謹慎選人
「針對將技術專家轉為管理階層，我能給出的最大建議是確保你選擇適合的人選，」PathWise.io 的創辦人 J.R. Lowry 表示。「最好的技術人員不必然是最好的經理人才。他們其中一些人並不真的想成為經理。」PathWise 提供職業生涯管理等相關服務。
如果這些人像 Ivashin 一樣是「眾人中最聰明的人」，那很好。但是他們也應該想要爭取這個角色，能夠獲得必要的軟技能，而且準備好學習對他們而言可能難以掌握的技能。
「這些人或許都很聰明，但是也非常關注左腦功能，」OnTrac Coach 的執行長暨創辦人 Gary Mitchell 表示。「他們的人格類型、教育、訓練與工作經驗，在在都偏左腦功能。它們沒有一項支持創造力、同理心、情商等右腦功能 — 這是領導力所需的所有軟技能。」OnTrac 和 Gary Mitchell 被評為幫助律師事務所成長的十大商業教練。
如果你團隊中有人想競爭領導角色，那麼第一個要回答的問題就是「為什麼」。
「為什麼這個人想進入管理階層？」Stretto 的技術長 George Tsounis 問道。「身為一位領導人，你必須加以瞭解。」不是每個懷抱這項目標的人都出於正確的原因。事實上，他們可能根本不想要它，而只是認為他們應該想要。Stretto 提供各領域量身定做的解決方案、服務和見解。
「有時候人們認為領導力是獲得頭銜與聲望的唯一途徑，」Tsounis 表示。「但是那不是你樂見的動機。你想要的是一名想成為僕人式／服務式領導，並培養幫助人們成長的熱情的人。」
或許有些人喜歡教導他人，他們願意擔任良師益友的角色，努力讓新進員工或初階員工的道路更容易。找出那類人。
「我的第一個測試是確保他們對教導與培養他人懷抱興趣與熱情，」Cengage Group 技術長暨 Infosec Institute 總經理 Jim Chilton 表示。「如果他們沒有，人員管理將永遠是一件乏味的苦差事，甚至會帶來不便。」Cengage Group 是美國的教育內容，技術和服務公司；InfoSec Institute 則是是一家安全技術培訓公司。
不過，你可能不會有許多志願軍。一個IT 團隊可能由許多性格內向的人及努力發展邏輯與分析技能的人組成，那些渴望溝通與領導的人可能很少見。「我不認為不想做的人與願意做的人的比例達 80/20 之高，」HuWork 執行教練 Bonnie Davis 表示。「但是或許接近 60/40。」
三、清晰的職涯路徑
「如果你試圖強迫某人成為領導人，那將會變得一團亂，」OnTrac Coach 的 Mitchell 表示。「你會失去他們，因為他們會討厭它。你可能會失去其他人，因為這並非他們所長。」
透過讓每個人都清楚知道領導不是唯一的升遷途徑，來避免這個代價不斐的問題。
「想要成為希望轉戰管理階層的工程師的更好教練，第一步是讓組織為技術人員及管理人員提供定義明確的職涯路徑，」Codility人才聘僱資深總監 Jeremy Schmidt 表示。「許多時候，開發人員會以為他們升遷的唯一途徑就是進入管理階層。然而一旦進入管理階層，他們又會意識到自己更喜歡更實務的技術角色。」
培養一位領導人對你個人而言成本很高，因為它會佔據你大量的時間與精力。這對公司也是代價高昂的。然而糟糕或非自願的領導，絕對弊大於利。
「為了好好地支持你的工程師並避免這類問題，領導人需要能夠清楚闡明成為一名成功的工程經理與留在技術職涯上，二者需要什麼不同的能力，」Schmidt 表示。
如果在你的組織中升遷的唯一管道是尋求管理職位，請重新考慮。你可能必須為員工的升遷定義新的角色。
「我一直採取的實務是建立平行職位，與技術專家一起領導，」技術長 Tsounis 表示。「我明確表示技術專家和企業總監一樣重要，他們得到相同的工資與獎金。當然啦，這要從公司的需求開始。但是接下來要看這個人的熱情。因為如果他們對這件事缺乏熱情，只是為了頭銜、聲望或其它原因而投入，那就不對了。」
四、採「先問後說」的指導方式
Mitchell 表示，一旦你找到對的那個人，你第一步的指導策略就是進行公開對話。
「嘿，『我』已經從你身上看到一些品質與能力，想知道你是否有興趣追求領導地位，」他表示，並補充你意欲從此次對話中尋找兩件事：「首先是意願。其次是有某種程度的共識他們擁有一些技能但是可以進一步改進。換句話說，他們是可被指導的？」
他們可能不會對這個想法感到激動。Davis 表示，在那種情況下，「首先要承認這是一個重大轉變。是興奮，但是可能不容易。」
然後練習 Davis 所說的「先問後說」的指導方法。「問問是什麼令他們感到興奮。然後問有什麼令他們感到擔憂？」而且，由於指導的核心技能是傾聽，「給他們時間及空間來回答，並傾聽他們所說的話，」她表示。
他們可能不想放棄自己擅長的，而去學一些難學的事物。他們可能會嫉妒能夠繼續鑽研技術的團隊成員。他們可能擔心其他人不夠好，無法完成他們一直以來在做的工作。他們可能還沒看到領導角色的好處。
在「說」部分，指出他們對公司在較大議題上的影響、經理在團隊中不可或缺的角色、幫助人們拓展更遠大的職涯的樂趣，以及這將如何讓他們在公司中佔有一席之地。
「最終，他們將開始探索新的領域，並看到他們的影響力所帶來的好處，享受有謀有略地採取行動，做出更大的決策，並在資深領導高層中獲得能見度，」Davis 表示。
五、失敗乃成功之母
錯誤是學習的重要環節。它們也是做出高層決策的關鍵。但是，身居領導階層感覺安全地做出決策，可能是一件令人害怕的事。幫助你的潛在領導對象感覺安全地做出決定，是指導他們擔任此一角色的重要部分。
「我告訴經理們，他們必須做出決定，」Tsounis 表示。「這是工作的一部分。」但是他也明確表示，每個人都有做出錯誤決定的時候。「我告訴他們，『如果十個決定中有九個是正確的，就很棒了。你會是那裡最好的經理。』他們必須對自己可能會失敗這件事了然於胸。」
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Ivashin 同意。「所有決定皆有利弊兩個面向，」他表示。「這是關乎風險問題。這個決定可能導致多大的錯誤？當人們明白那一點時，便能自由做出決定。他們不怕犯錯，因為無論如何他們都會犯錯。問題只在錯誤的大小。」
從錯誤與錯誤的決定中汲取教訓，也很重要。
「失敗意味著學習機會，」Tsounis 表示。「認真面對失敗，並加以檢討之。」
六、幫助他們培養軟技能
我與之對談過的每個人都告訴我，技術人員往往不擅長軟技能。他們已經建立了他們的邏輯、分析與解決問題的技能，但是並沒有投入同等時間來加強領導所需的軟技能。他們也可能天生傾向於忽略他們的情商（EQ）而偏好他們的智商（IQ）。好消息是，這些是知道如何學習的人，而溝通與同理心是可以學習而得的。
「技術長應該鼓勵他們未來的領導人別低估溝通的力量，」Chilton 表示。「重要的是，所有技術領導人都理解到，他們工作的一個關鍵組成部分是向技術人員解釋業務、並向業務人員解釋技術，這點很重要。領導人是這類對話的中間人，頻繁、清晰、簡潔的溝通是他們成功的關鍵工具。」
不過，別低估這項挑戰。領導一個團隊，並不是你的新領導人截至目前所學習到的而已，即便對情商高的人而言，領導一個團隊都是極具挑戰性的。
「他們領導的團隊可能不同於銷售或顧客服務團隊，」Lowry 指出。「技術人員可能較為內向。他們可能具神經多樣性。經理需要能夠與許多不同類型的人良好合作，包括那些學習方式不同的人、看待人際關係方式不同的人，以及可能更難好言好語讓他們表達自己想法的人。這需要一位特別著重去理解是什麼讓他或她的團隊成功的經理。」
七、善加利用外部資源
學習一項複雜的技能最好由一位以上的指導人員協助完成。無論是引入領導力教練、或鼓勵你的領導人參加領導力課程、或參加領導力研討會，都可以為團隊帶來你可能沒有時間或不具備知識傳授的技能。領導力的教練也可以是一個讓不願與他們老闆分享恐懼或問題的員工感覺安全的地方。
「我認為混合方法是最好的，」Tsounis 表示。藉由實際領導力任務來指導你的新領導人，同時鼓勵他們參加管理與領導力學習計畫，或利用領導力教練來精進更具挑戰性的溝通技巧。「我參加萊斯大學的一項領導力專案，」他表示。「領導力遠超出我的領域，所以我到那裡習得了許多概念。那確實有幫助。」
沃頓（Wharton）、柏克萊（Berkeley）等大學提供許多課程。這些課程可能所費不貲，但是正如 Tsounis 指出的，他們是你未來的領導人。「算一下，讓這個人在完成他們專業工作的同時完成該課程，」他表示。
利用領導力教練也很有幫助，即使是在新的領導層級。「指導通常是為少數人保留的，」Skillsoft 領導力與企業組合資深副總裁暨總經理 Rashim Mogha 表示。「但是隨著領導人漸漸了解在公司上下擴展指導的重要性，這種心態正開始發生變化。」
「接受外部教練指導的最佳時機，是當你處於職涯轉折點時，」Davis 表示，她自己本身便是一位領導力教練。「人們認為主管教練只針對主管層級的人，但是它可能在你職涯初期便極具價值。」
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