定義：顧問，Consultant（名詞），擁有可商議的誠信的專業人士，專門透過破壞現況來修補已有問題的狀況。
文／Bob Lewis‧譯／陳薇真
顧問並不太受到尊重。有句老笑話說，90% 的不良顧問毀了我們其他人的生活（ruin it for the rest of us）。
了解這 90% 顧問的惡劣手法，是精明的 CIO 的第一道防線。以下是身為 IT 領導者會遇到的七種最嚴重的顧問不當行為。
1. 放大單一事件
即使在管理最良好的 IT 組織中，也會發生意外。放大單一事件的騙局就像尋找靶心，只不過是反過來：顧問找到一個圓圈，在它周圍畫一個圈，聲稱這是需要立即注意的問題。
事實上，該事件可能只是個偶然事件。除非它們不斷重現，否則並不值得 CIO 關注。顧問可能只是過度反應。
2. 忽略權衡
每一個改變都涉及權衡取捨。當評估一個 IT 組織時，顧問的職責是辨識問題，並推薦解決方案。CIO 付給顧問費用，部分是為了得到那些不會帶來更多傷害而有益的解決方法。經典的例子是建議中央化的組織要改變為去中央化，同時建議其他去中央化的客戶要改為中央化。
然而，忽略權衡取捨並不僅限於是否中央化的難題。很多解決方法會干擾 IT 擅長的做法，帶來的破壞可能超過解決的問題。謹慎的 CIO 會了解每一個顧問所提案的權衡取捨，以及顧問的解決方案是否能緩解問題。
3.推崇對顧問有好處的盟友
並非每位 IT 經理的工作表現都很出色。此外，有些 IT 經理對顧問更為友好。
很常見的情形是，顧問鼓勵 CIO 提拔那些喜歡他們的經理，不管這些經理是否為最適合的人選，以便能使顧問能在該公司擔任更久的職位。
4. 制定商業提案
顧問喜歡這招。CIO 會邀請顧問為某個中意項目或優先事項憑空打造商業提案。
為了建立這樣的案例，顧問從預設答案開始，然後從那裡往回推，採取一些有問題的做法，如精心挑選數據、片面分析、不適當的統計測試、放大單一事件等等，來定義和辯護他的策略計劃，而這個提案的成功依賴於…沒想到吧！…顧問雇主的推波助瀾。
5. 假裝專業知識和誇大經驗
公平地說，第五項不當行為通常是 CIO 和顧問之間的共謀，透過提供一組方法論、案例研究和推薦信。這些方法論僅像 PowerPoint 提供的那樣膚淺，而案例研究與實際做過的案子同樣相去甚遠，就像那些「根據真實故事改編」的電影一樣。推薦信呢？精心挑選過的成功客戶和客戶經理（見第 3 項，晉升對顧問有好處的盟友），甚至有時是唯一成功的客戶。
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但這些案例研究和推薦信並沒有包含顧問未來將用實際交付的成果。這是不可能的，因為……（種種原因）。
6. 獲選，然後僱用
對於顧問公司，這狀況很常見。
很少有顧問公司維持著一定規模的備用人員。因此，獲得任用通常比不獲選更加令他們緊張，因為獲得任用後，顧問公司只有大約一個月的時間來招募所需的人員，讓新聘員工熟悉計畫所需的方法和實踐，以及與新的管理階層建立良好的工作關係。
如果你看不出來這個做法的問題，試問你招聘人才的成功率是多少？
7.有前景的「最佳實踐」
對於某些顧問公司來說，顧問所熟悉的方式比 IT 所提供的成果更重要，而這通常是「最佳實踐」檯面下的定義。
因此，顧問們會耐心解釋，為何 IT 過往成功支援企業的方式必須改變，並把 IT 員工從經驗豐富的專業人員轉變成受訓人員。
買者自慎之
並非所有顧問都有這些行為。但我們都知道他們的存在，也知道我們與那些可能屈服於誘惑的顧問競爭。
還有很多 CIO 也會上當，這代表這些手法可能是一種取勝的策略。
所以要警惕並小心，並不要成為他們其中之一。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
