文化與生產力是 IT 獲得成功的關鍵要素。那也就是為何在人事問題的影響擴大之前有效處理非常關鍵。
文／Paul Heltzel‧譯／高忠義
每個行業都會有那些問題員工，但是 IT 領域的員工管理有特別的挑戰。
IT 工作環境中欠缺與人的互動會造成員工遲誤工作期限，推卸責任給同事，或者以其他方式造成同事間的磨擦。
近期一份蓋洛普的報告顯示少與人接觸的員工會造成組織多種負面的後果，包括高缺勤率與高流動率，還有產品品質、銷售量、顧客忠誠度與接觸熱誠，獲利能力與員工整體幸福感的降低。
不管問題的原因是否在於欠缺軟技巧、技術嫻熟度，或熱誠，我們整理了一些小技巧可以處理各種 IT 員工的問題，也提供如何改善情況的建議；而在某些情況，可能需要接受現實繼續前進。
一、延誤期限的人
Square 的首席工程師與技術主管 Piyush Tripathi 提到有許多問題可能造成 IT 經理人非常熟悉的麻煩狀況：延誤期限。Tripathi 提供一些技巧可以讓專案回到常軌。
他表示「我設定明確的期望並建立定期的檢查點，並鼓勵同仁直接說出專案的風險」。「這種主動的方法讓我們可以儘早辨識並處理任何挑戰。」
在某些情況，具有堅實技術能力的員工可能在處理預期外的問題時仍然陷入困境。如果他們不能有效溝通，則問題更加惡化。
Tripathi 強調坦率溝通的重要性。這些問題若無經理人的投入是無法解決的。
「在處理有問題的 IT 員工時，我的最佳技巧就是抱持同理心來應對情況，並著重於建設性的解決方案，」Tripathi 如此表示。「提供具體的反饋、提供支持，並在必要情況探索替代措施時，也要監控進度。」
二、有態度問題的 IT 專家
這項問題本身看起來是不是欠缺熱情、抗拒改變、或有過度的侵犯性格，Tripathi 表示處理態度不良的員工最好的方法就是開誠布公，而且在某些情況，要求其他同事協助。
「為了減少同事間的磨擦，我盡力提升相互的理解與協同合作，」他這麼說。「我鼓勵進行團隊討論，個別同事可以在那個場合表達他們的疑慮，藉此促進以團隊合作為基礎的正向工作文化，」他這麼說。「藉著組織團隊建構活動並鼓勵跨功能的專案，我們創造一種一體感，並減少衝突。」
Tripathi 表示， 如果整合團隊並不能產生結果，可能需要找職場專家：尋求人資的協助。
「處理持續的衝突時，我會找人資提供中性的指引並協助促成衝突的解決，」他如此表示。「這能確保問題獲得專業的處理，而且也提供支援給受影響的員工」。
Alpha Omega 的人資長（CHRO） Tanja Guerra 建議保持正向，並建構適當的職場行為模式。
「我們鼓勵經理人首先界定他們想要員工有什麼樣的行為，」Guerra 如此表示。「在他們界定行為之後，經理人需要確定他們自己也是如此行為，並且以身作則。如果員工的不良態度持續存在，那麼經理人在決定是否資遣之前必須先指導他們改正行為。」
三、有害的團隊伙伴
建議公司進行數位轉型時，產品與領導教練 Maura Charles 時常遇到經理人不願處理有害的員工，在逃避介入之下，問題更加惡化。
「我看到壞的行為一再地被隱藏起來，」Charles 如此表示。「在科技業，發生這種情況的原因常常是因為公司的聘用決定只以技術能力與經驗為基礎，而不考慮溝通、情商與有利成長的心智條件之重要性。然而，這些所謂的軟技巧正是讓科技方案與產品成功的關鍵。」
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她有什麼建議呢？從另一個有能力的經理人或者可信賴的資源尋求外部的觀點。
「因為瞭解這些行為對團隊生產力與士氣可能造成的影響，我時常看到團隊或主管的反思能力有助於帶領大家克服挑戰，」她這麼說。「如果主管忽略這些問題，問題就會愈來愈糟，而對團隊與工作成果造成負面影響。如果及時處理這些問題，你就能展現出你很看重員工與他們的工作環境，從而避免流失有才能的員工。」
無論你用什麼方法來處理，你至少必須知道你不是推卸責任丟爛攤子給同事。
Charles 表示「不可以放任不良的態度」「也不要將有問題的人丟給另一個團隊。正面解決，而不要容忍有害的個性，因為那可能毀掉正面且具有生產力的文化。」
四、很會偽裝的人
就算你再怎麼嚴格督導，有些人還是用錯了。不少技術領導人表示他們常常看到應徵者誇大他們的技術能力，一旦接近專案期限的時候，惡果就清楚地浮現了。
4Voice 的創始合夥人 Amruth Laxman 表示，有時候那是因為過度自信而造成的。
「許多人想進入 IT 單位，而且知道電腦的一些皮毛，但卻無法承擔那樣的工作，」Laxman 這麼說。「他們或許認為自己有技術，或者他們想要騙到一份工作。他們總是要求同事幫忙，替他們掩護，對持續推進的專案造成問題。」
Evotix 的營運長 Kimberly Baker 表示，技術落差只會讓問題更惡化。
「在某些情況，人們說自己具有特定技術，但事實上已經多年沒有實際使用了，」Baker 如此表示。「他們時常在能力上遠遠落後，但在面試過程中，卻不說明真相。」
五、跟整個團隊格格不入
即使很有才能的 IT 專家也可能根本不適合他的職位。人資長Guerra 表示，有些技術人士習慣在寫程式的工作上展現才能，但卻無法在履歷上好好呈現他們的能力。
「不同的團隊有不同的開發方式，而這也許必然造成一些挑戰，」Guerra 這麼說。「如果你來自一個敏捷的 scrum 團隊，負責執行兩週一輪的專案團隊，要將你的技術能力帶到一個採用非敏捷方法或者採用不同的迭代終止方式的公司，那會有多麼困難呢？」
Guerra 表示，因為技術人才內部競爭激烈，除非是人們熟知的 Fortune 100 大組織，否則其他組織的聘用經理可能無法挑選出他們想要的人才。她說，有些最搶手的人選根本不會參加面試，或者根本不願意做寫程式的工作，或者承擔其他技術上的挑戰。
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「若要技能很好的技術人士放下日常工作來做面試，又會延誤他們自己的生產力，那對公司來說也是很高昂的成本，」她如此表示。「面試官可能想要匆匆結束那個過程，或者走捷徑趕緊結束流程。」
在此同時，你需要那種混搭技術與人際技能的專業人士，而且人選的經驗與採用的方法也必須適合你，Arioso Group 的管理合夥人 Nadine Kano 如此表示。
「你如何有效率地選出那樣的人才呢？」她如此提問。「許多技術職位的面試著重在測試應徵者能不能解決技術問題，而並未探索他們能不能解決人際問題。我有個導師曾經對我說，平衡夢想家與務實派是至為關鍵的。如果團隊太偏向夢想家，他們做不出東西。如果過於務實，他們做不出創新的成果。」
六、身兼多職的人
這種問題員工很容易辨認，因為他們很難找到，通常會遲誤專案里程碑，而且在最需要他們的時候常常找不到人。他們表面上看似積極進取，但是有副業，或者更糟的，在辦公室裡用你的硬體做外面的工作。
「他們不會自己投資在設備上，他們用你的設備，」Laxman 這麼說。「他們可能下班後晚退，或者提早上班。你可能以為他們對你的工作很有熱誠，但實際上，他們想要用你的設備。最糟的人會用你的時間跟設備做別的事。」
Laxman 描述的問題是比各種心不在焉更嚴重的，而他們可能需要更正式的回應以處理問題。同樣的，關鍵在於開誠佈公的溝通。
「大部分的雇主都用口頭諮商的方式處理與員工之間的問題，暗示他問題已經處理，以及處理的原因，」他這麼說「這比較算是找出解決方法的積極措施，而不是警告。之後可能是口頭警告，接著書面警告，然後是懲戒、停職、另一次懲戒行動，像是降級或解聘。最後選擇哪一種方案則要視違規行為的內容與其嚴重程度。」
七、累犯
Kano 表示處理問題員工最好的辦法就是一開始就避掉他們，在面試的時候就篩掉。
「面試官需要提出非常詳細的問題以瞭解應徵者實際上有什麼成就，以及他們在工作上有多好的能力，也就是仔細地審視他們的履歷。要實際打電話給他們的推薦人，」她這麼說。
對於遇到無法改善或不願意改善的 IT 員工的狀況，她直接建議：「炒掉他們。」
Kano 說，「你可以試試一些別的方法來改善有問題的員工」。「你會因此耗盡資源，並讓別的員工士氣大減。為什麼要將你的時間跟心力都投注在問題員工身上，你可以將能量投注在最好的員工身上？如果問題在於那個問題員工就是經理人，趕快炒掉是很重要的。如果他們面對員工，要更快炒掉。如果你認為給他們第三次、第四次、甚至第五次機會，才是有同情心的表現，你錯了。只要一個問題員工就能給周遭的所有人造成有害的工作環境。想想這對你的組織會造成多大的連鎖影響。」
八、孤狼
Baker 指出另一種問題員工，他們喜歡獨來獨往，而不喜歡團隊合作，這會造成文化上的裂痕。
「他們不想參加公司活動或遵守具體的流程，因為他們只想做自己的軟體，」Baker 這麼說。「他們相信，『如果你逼我做這個，我就要離職跳槽到別的地方』」。應對這種心懷不滿的獨行俠，Baker 建議設定定期的檢查工作，那時你可以討論期望的事項，並詳細談談績效或態度上的挑戰。
「我們也鼓勵從其他同事那裡蒐集 360 度的回饋意見，」她說。「與員工合作解決一切問題。最終要求他們承擔責任，但要支援他們，並給他們獲得成功的工具。」
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
