企業中出現能夠引領大規模業務轉型所需的新型領導角色。但無論職銜如何更動，IT 高階主管都將繼續在推動數位化變革方面貢獻心力。
文／Beth Stackpole‧譯／兩三松
與其他眾多企業 IT 主管相同的是，Richard Wiedenbeck 必須在公司裡身兼數職。然而，與其他主管不同的地方，是 Wiedenbeck 所扮演的雙重角色 ─ Ameritas 高階技術主管與轉型工作負責主管，兩者之間的利害關係，經常是相互矛盾的。
身為技術長，Wiedenbeck 正在推動企業系統自動化和 IT 現代化，以降低複雜性與追趕企業欠缺的技術。但轉換到「轉型長」（chief transformation officer）角色時，最新的任務則是率領大家投入提高營運效率的企業轉型工作。為了同時達到這兩項目標，Wiedenbeck 有意將兩項角色分開考量。Wiedenbeck 還必須在數位化議題上做出內部妥協，以推動更宏大的企業轉型目標。
金融服務與保險公司 Ameritas 資深副總裁暨技術轉型長（chief technology and transformation officer，CTTO）Wiedenbeck 表示，他目前的確對這兩項角色任務抱持著不同的看法。Wiedenbeck 認為，當前的工作不能算是資訊長工作的延伸，而是確保實現企業轉型的一個重要單獨角色。兼任的好處是可以讓兩種角色在腦中直接溝通，重新設定目標。
但並非每位高階主管都已準備好，或是願意進行自我審視的複雜權衡討論。但有愈來愈多的企業嘗試正式設立專門負責監督大規模轉型工作的職務，有時該職位是由資訊長擔任。
雖然對業務流程、營收模式和組織結構的轉型已經持續了好一段時間，但過去幾年的變化卻開始加速。隨著新的數位化服務、體驗與工作流程逐步上線，新型技術開始活躍，在疫情嚴重時期及之後，推動企業順利產生營收與業務營運順暢。在 Foundry 的 2022 年數位商業研究報告中，近三分之二（61%）的受訪者證實，全球疫情流行迫使企業必須制訂並執行數位優先策略。到 2023 年，更有 93% 的受訪企業表示，它們已採用或計畫採用數位優先業務策略，延續著企業轉型浪潮。
跨產業數位與技術長，最近擔任某大型醫療保健供應商轉型長的 Angela Yochem 認為，並不是說這些工作以前沒有人做過，而是因為現在企業變革變得更為迅速，企業有必要新建一個專門負責變革的角色。目前的業務都面臨著真正的改變，而不是將系統現代化、精簡或最佳化就能因應，因此會需要有專人來關注此項重大變化。
是否指派正式的轉型長來領導轉型工作，或是將轉型工作納入另一位高階主管的管轄範圍，將取決於企業以及轉型議題的範圍與時程。由於技術與數位業務計畫一直是過去幾年加速變革努力的重點，IT 高階主管已經開始擔起此一角色，其中更有許多高階主管不具備長方頭銜。在《2023 年企業資訊長大調查》（2023 State of the CIO study）報告中，83% 受訪的 IT 高階主管表示，資訊長在轉型方面仍然扮演首要和核心角色。有 84% 的受訪者表示，與其他高階主管相比，資訊長在領導數位轉型上參與更深。超過一半（61%）的資訊長確認，他們現在承擔著引領業務策略的職責，擔任業務顧問和策略顧問。而 85% 的 IT 高階主管將自己定義為改革主導者。
Yochem 說，由於先進技術對商業模式演變具有巨大影響，資訊長也應該投入轉型任務。但如果轉型的方向是往擴大潛在市場前進，也許其他業務主管更為合適。
轉型長的特別任務
從 Yochem 的經歷來看，在被任命為轉型長之前，她曾擔任過醫療保健供應商的數位長，負責技術、網路安全與資料群組、數位健康等業務，並負責開發非常規營收商機。Yochem 表示，雖然她沒有直接爭取技術長職位，但確實有意將自己的職業生涯轉向負責業務策略與營收。職責範圍的擴大與知名度的提升，將成為她領導企業轉型工作的自然選擇。
Yochem 認為，醫療保健是一個充滿全新商機增長與轉型機會的產業，而自己躬逢其盛，將技術長與數位長的職責結合起來，相當具有意義。
就算要正式擔起技術長的職責，也不大會影響到 Yochem 的原有計畫或日常職責。Yochem 表示，改變職稱是為了強調轉型議題的重要，並盡可能減少通常與資訊長或特定技術任務相關的限制。對某些資訊長而言，有一些高階主管限制他們的功能，並質疑資訊長憑什麼談論 IT 以外的事情。職稱變更之後，就能促成在 IT 範圍之外的對話，在企業文化上變得更容易被接受。數位化是轉型的關鍵，技術長扮演著對應的角色。
而 Wiedenbeck 花了十多年時間，監督著 Ameritas 的 IT 組織與技術策略（包括擔任資訊長的時間），最終在 2022 年掌管企業轉型任務。Ameritas 正在進行企業改革，以提高營運效率。轉型範圍不只是從技術角度，同時也包括跨業務流程與組織架構。Wiedenbeck 在業務策略和營運方面擁有深厚的專業知識，因此被任命為轉型主管，並提出了在合併為 CTTO 角色中保留這兩項職責的理由，而不是直接放棄資訊長職位。
換上了轉型長職銜之後，Wiedenbeck 扮演著影響者的角色，與組織和最高管理層密切合作，確保流程變革、員工文化與企業數位化準備進度保持一致，並不斷推進實現轉型目標。此案例正在提高營運效率。作為資訊長，Wiedenbeck 致力於推動系統現代化與減少欠缺的技術。有時策略是不一致的。
Wiedenbeck 承認，Ameritas 在推動因應未來狀態最佳化所需的自動化進度，可能不盡完美。但這種情勢不會是絕對的，轉型長必須要能平衡企業需求與 IT 需求。
[ 加入 CIO Taiwan 官方 LINE 與 Facebook ，與全球 CIO 同步獲取精華見解 ]
除了影響力以外，透明度和問責制對 Wiedenbeck 的變革管理劇本也是關鍵。在 Wiedenbeck 的領導下，Ameritas 成立了一個變革管理辦公室，完全專注在解決問題和推動轉型工作上。變革管理辦公室與 Wiedenbeck 任務中的轉型主管部分，專注在確保廣泛轉型目標在每一步中都能推進。針對這一系列的職責，Wiedenbeck 每天都在設定明確目標，試圖影響和調整工作範圍；並幫助員工確定決策的優先順序，以確保轉型工作不僅能落實執行，而且能具備持久的吸引力。
由於大多數資訊長精通技術領域、提高對業務的領悟、深入了解流程改進領域、重新設計工作模式，熟悉變革管理人員管理等方面，這些能力才是 CTTO 發揮原本 IT 高階主管的潛能，在轉型方面與其他 IT 主管真正不同之處。
Wiedenbeck 表示，在過程中，人員、流程和技術可能被忽視了。但身為轉型長，就必須在這三方面都具備足夠的能力，並有足夠的深度，才能為這個角色產生價值。
資訊長在轉型過程中扮演活化要角
一些遇上難以攻克轉型議題的資訊長，對轉任正式技術長的興趣並不大。對 Katrina Agusti 來說，作為 Carhartt 公司資訊長，她在領導轉型任務時扮演積極角色，包括重新考量產品上市時程、擴大經銷通路、開發出完整用戶旅程，以及研發出更合於永續要求的產品與包裝方式。幾個月前，當負責設立轉型辦公室的高層主管離開公司時，Carhartt 高階主管詢問 Agusti，請教她是否願意接手帶領轉型辦公室並監督工作，直到高層找到替代者為止。
Agusti 認為，她之所以被找來接任轉型主管，是因為在企業任職時間較長（20 年），而且過去在推動業務策略與跨職能團隊合作進行變革管理方面取得相當成就。身為 IT 主管，Agusti 表示，她擁有許多與轉型高階主管相同的能力和特徵，包括了解業務方向、評估權衡、評估組織準備以及協調不同職能部門之間困難討論的能力。
Agusti 說，IT 部門早已啟動許多名稱和轉型無關的轉型專案，已經建立起足以承擔相關任務的信任和信譽。
既使如此，Agusti 也無意長期擔任技術長。在她看來，同時擔任這兩個角色，對轉型辦公室來說會是一種傷害。
Agusti 補充說，轉型不能被當成是一個兼任工作。轉型必須成為主要焦點任務，但由於還有其他重大優先事項待辦，Agusti 無法始終如一地達到此一目標。
雖然在不同職務之間，任務肯定會有所重疊，但大多數資訊長認為其職責及職場經歷，與技術長任務是互補的，不會直接衝突。雖然技術長專注在企業組織、市場與變革管理挑戰，但資訊長的重大任務通常是在數位化任務。這種職責畫分，通常能夠排除重大的地盤爭奪情形。
技術整合服務商 SAIC 資深副總裁暨基礎架構支援資訊長 Nathan Rogers 表示，只要安排合適，這些角色將會是相輔相成的。無論是對同一位高階主管，或是對相同級別主管呈報，只要能在策略上保持一致，就能形成強大的才能組合。
重型卡車零組件獨立經銷商 Truckpro 資訊長 Sri Adusumilli 負責所有的企業轉型數位化工作，並與該公司副總裁聯手監督轉型重責，包含企業組織重整與遵循企業文化。Truckpro 目前尚未任命正式的技術長，Adusumilli 認為此一職位時效短暫，因為轉型過程中需要進行大規模的轉型工作並不多。
Adusumilli 表示，技術長是一個有時效限制的角色，因為企業不會隔幾年就改變其文化或營運模式。
Adusumilli 認為，無論他自身或其他 IT 高階主管渴望獲得技術長頭銜，最終都無關緊要，因為資訊長已經在承擔協調轉型的重任。
只要資訊長盡職盡責，就可以被認為是投入變革流程的主管。Adusumilli 並不想成為一名轉型長，因為他相信自己已經參與相關任務。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
