隨著數位服務需求日增，軟體專案必須講求效率，並追求價值。採用正確的敏捷開發只是第一步而已。
文／Bob Violino‧譯／葉庭筠
隨著企業導入愈來愈多數位服務及加入自動化能力來精進業務流程，高效率軟體開發也愈形重要。軟體專案管理或許不是 CIO 們的首要任務，但卻是 IT 主管們必須學習的課題。軟體專案管理有許多挑戰，學會克服這些困難的 IT 主管將能協助公司部門開發出更好應用，以推動業務成長、提升客戶體驗。以下是 IT 主管及部門在軟體專案上常見的挑戰，以及解決方法。
專案要準時，也須抓緊預算
要求專案必須準時完成、又不能超出預算，向來是軟體專案的挑戰。過程中有大大小小的事可能造成專案延遲或是開支增加。解決方法之一是擁抱敏捷方法學（agile methodology）。敏捷呼叫跨功能團隊及終端使用者協助，倡議因時制宜的規劃、漸進式開發、持續改善、彈性回應需求變更與產品提前交付。
「敏捷軟體開發專案是 PDCA（plan, do, check, adjust）周期的不斷重覆，終端使用者或專案最重要的贊助者在每個階段都是關鍵，」全球技術研究與顧問公司 ISG 合夥人 Ola Chowning 說。蒐集所有需求、設計整個軟體來滿足所有需求、建立所有需要的功能、最後檢討與取得終端用戶的採納，這種瀑布式（waterfall）開發方法現在已經很少人用，Chowning 說，專案準時、不得超支的嚴苛要求，在這種舊式開發方法中是最困難的，因為軟體部門必須事先評估所有作業，並假設終端使用者有一定可能性會接受，她說。
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敏捷開發讓軟體部門及終端使用者能「一起學習有效規劃、工作及更快調整，且隨著團隊作業更容易預測，結果也更具可預測性，」Chowning 說，「當你能有效掌握使用者及開發人員的期望，你就更容易判斷是否能做到準時、不超支。」
建立和維續敏捷文化
在許多組織單位裏雖然採用敏捷開發很合理，但仍可能遭遇阻礙。而且許多以為公司已採用敏捷開發的 IT 主管並不知道他的團隊其實不那麼敏捷。
Chowing 說，「很多部門還找不出敏捷軟體開發和『傳統』專案管理的交集。你可能以為現在這已大行其道，但我們許多客戶似乎仍苦於不知如何拿捏。」許多企業雖然軟體開發上嚴格遵守敏捷作業，在迭代過程中，不斷重覆 sprint、story（使用者故事）、釋出多個版本，以逐步向最終版本軟體推進，但是他們在專案管理上仍然採用瀑布式方法，Chowning 說。
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「這往往從專案在商業論證（business case）尋求預算時就開始了，因為我們常被要求評估總體支出，根據的是需求、設計、開發、測試和部署的傳統瀑布式框架，」Chowning 說。較成熟的企業組織會轉向專案管理路徑，他們改以估計整個專案長時間的總體成本和總體價值的對比值，Chowing 說。「使用這種敏捷專案管理方式的人更能獲取真正的關鍵敏捷效益，但是你得在專案支出的投資決策甚至財務作業做一些調整。」
「在公司層級推動敏捷模式是 IT 部門一大挑戰，」科技顧問與服務供應商 Accenture 總經理 Christian Kelly 說。「部門層級的敏捷現在很普及，然而最近調查資料顯示，在公司層級是另一番景象，大部份公司都無法將 IT 部門的工作和公司策略產生連結，」他說。這就會讓公司難以為產品組合排出優先順序、規劃工作容量、管理相依性及建立目標與產出的連結，Kelly 說。「為了實現敏捷的效益，企業必須建立敏捷文化、系統，並導入必要工具以便連結起公司策略和工作產出，」他說。
使專案與公司整體目標一致化
「IT 專案不能自己關起門來進行，」分析平台供應商 Amplitude 數位與資訊長 Chetna Mahajan 說。「如果 IT 部門的計畫無法和公司業務優先目標一致化，你的專案一開始就站不穩，你會一直被迫變更計畫。」
為了確保和業務部門一致化及其配合，所有軟體專案都應該要有業務部門主管擔任贊助人（sponsor），Mahajan 說。他前東家導入通路銷售 CPQ（configure, price, quote）軟體時，其業務部門的贊助人包括了 Mahajan 及營收長部門。「這讓我們在業務和技術決策及產出都能上達天聽，」Mahajan 說。「因此我們的計畫不再只被視為是技術專案，更獲得全公司應有的可見度和關注。我們不只準時、不超支，更在幾周之內使自動化提升 30%，協助縮短銷售周期。」
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Mahajan 說，大部份技術專案之所以失敗，是因為缺少了實質的關鍵效能指標（key performance indicator, KPI）。「我將專案衡量值分成兩大類，一是監控專案執行，一是衡量業務產出，」她說。「無法衡量的就無法改進。雖然預算、專案範疇與時程很重要，但也絕不能疏忽業務 KPI。」專案 KPI 必須要很明確且和公司目標連結。「這不能幫我們建立權責文化，也能讓公司驗證其商業論證（business case），作為日後投資決策參考。」Mahajan 說。
贏取利害關係人及贊助者
在敏捷開發中，文化經常是能否有效管理軟體專案的一大挑戰，Chowing 說，因為專案贊助者（sponsor）和利害關係人（stakeholder）通常必須感覺放心，並願意配合敏捷式開發作法。
「但是他們仍然有許多人試圖走傳統方式—設立所有要求、提出最終設計後，才來開發和部署，」Chowing 說。「這就會產生困境，因為這讓軟體開發和專案管理作法得在兩種迥異且相互隔閡的作法中進行。」
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Chowing 指出，在敏捷式專管理中，教育贊助者和關鍵利害關係人，協助他們調整行為，是管理期望，推動軟體開發有效且有效率前進的關鍵。軟體開發專案中，你一定要一開始和使用者代表談過，並在整個迭代過程持續保持聯繫，不論你用的是什麼管理方法，Chowing 說。
「那種一開始和使用者談完，下次只有在專案結束前使用者測試才會再見到他們的時代已經過去了，」Chowing 說。「使用者或使用者代表在軟體專案和設計的每個階段都應該參與。不論是小功能開發、原型、測試和介紹，都有助於讓使用者放心他們沒有被忘記，他們的心聲專案小組都有聽到。」
對新開發和管理技能的需求
「在軟體專案管理上我們遇到的一大挑戰是如何持續提供開發人員好的開發體驗，以及隨著技術演進，推動員工技能持續提升，」金融科技服務供應商 Broadridge Financial Solutions 技術長暨金融服務供應商西聯（Western Union）資訊長 Amit Sharma 說。
「這意謂著必須建立自動化解決方案，提供安全、穩定的開發及測試環境，包含一組工具讓他們的開發過程變得更簡單、可控，而且減輕過度管理的干擾和負擔，」Sharma 說。
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由於軟體開發過程變化快速，企業必須訓練開發人及其他人適應新技術、新語言及新開發流程。IT 和產品主管都必須認知，因為需要發展新技能，專案可能因此受到干擾，Sharma 說。此外，他們也必須重視軟體開發參與成員。
「我們必須了解，技術團隊花了許多年時間建立解決方案，因此他們不只是這個系統，也是產品的專家。」Sharma 指出。「我們一定帶著他們邁入產品下一代，不論底層用的是什麼技術。」除了提供開發人員新技能，許多 IT 主管自己的管理技能也必須磨練。
「在了解用戶需求上，很多 IT 主管都苦於人才短缺，無法建立滿足業務需求的軟體發展藍圖、協調這些藍圖的衝突，以及從流程導向思維轉向客戶歷程導向的思維，」Accenture 的 Kelly 說。「這也說明了何以價值流圖（value stream mapping）、客戶任務／價值前提（value proposition）及產品思維現在變得那麼重要。」
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