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資訊長可向技術供應商的技術長學習的 12 個策略訣竅

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CIO Taiwan

5月. 21, 2024

隨著每家公司都成為軟體公司,企業 IT 領導人想要增進數位成果,可以求教於過來人 ─ 供應商的 IT 領導人。

文/Esther Shein·譯/林麗冠


於技術快速發展和數位轉型的推波助瀾,IT 領域不斷變化,資訊長的職責和挑戰也出現轉變。資訊長逐漸參與更多軟體開發和以技術為中心的工作,做為他們數位轉型行動的一部分,每次數位浪潮都使得「每家公司都是軟體公司」這句格言更加成為不言自明的真理。

但即使資訊長讓自己熟悉生成式 AI 試行計畫、轉向以雲端優先、DevOps以及產品和服務開發等方案,他們仍然有很多事物需要學習,而深諳這些專案和營運模式的技術供應商的技術長們樂於分享豐富的知識。

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澳洲 IMRnext 代理技術長 Phil Purdy 表示,無論專案和交付成果的性質如何,或者無論顧客屬於組織內部還是外部,技術長和現在的資訊長都明白,如果要與時並進,就必須提供持續的價值。

「在這個數位轉型的新時代,接納變革、促進創新,並持續聚焦於提供價值,將對資訊長有益。」

技術供應商的技術長想要幫助資訊長踏上更加以軟體和服務界定的數位旅程,就必須提供以下 12 項其他訣竅。

1. 採用新敏捷

正當資訊長開始加快組織對敏捷方法的應用時,他們也必須了解 Scrum master(敏捷教練)和 Kanban(工作流程看板)的時代已經過去。Purdy 表示,現在情況相反,敏捷實務已引入螺旋式開發,這促成更快的迭代週期,並為產品更快被採納和使用提供出路。他說,透過迭代開發,可以預見新功能並快速因應不斷變化的當前和未來技術,使產品與當前的業務需求保持相關。

Purdy 解釋說,此舉將焦點從最小可行產品(MVP)轉移到整合功能能力(IFC)。他表示:「轉向 IFC 的行動讓多元領域團隊能夠分別進行迭代,但又能夠聯合部署,藉著排除跨功能部門團隊相互阻礙的問題,大幅縮短大多數專案的關鍵路徑。」

位於舊金山,以雲端為主的診斷實驗室測試服務平台供應商 ixlayer 的共同創始人兼技術長 Vahid Kowsari 表示,資訊長可以採取持續創新和敏捷心態,向供應商學習如何快速因應市場變化並將新技術整合到本身的 IT 生態系統中。

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「採用敏捷和 DevOps 方法來提高開發和部署的速度,」Kowsari 說。「這些方法可以促進協作、縮短上市時間並提高軟體品質。」

不過,位於聖路易的雲端原生企業內容管理(ECM)平台供應商 KnowledgeLake,其技術長 Brad Porter 指出,有時敏捷會得到負面評價。「人們認為敏捷會危害謹慎計畫,但實際上,重點在於隨著事情的發展保持彈性並調整策略,」他說。

Porter 補充說,改採這種心態會帶來許多好處,甚至超越軟體開發的範圍。「它可以提供隨著新資訊出現而調整和因應的能力,藉此使所有團隊受益。」

2. 接納工程主導的心態

Gravitee 是位於舊金山的開放原始碼 API 平台供應商,該公司技術長 David Brassely 承認,聚焦於工程主導的心態「是有爭議的說法」,並補充說,他了解組織是「銷售主導」。

「但我們要做到工程主導,不應該是以產品主導做為代價,」Brassely 堅稱。「這鼓勵組織內部的創新,進行技術概念驗證,並確保工程被納入公司的成功指標中。」

3. 讓資料推動決策

Porter 表示,許多資訊長能夠到達今天的地位,是因為他們擁有豐富的經驗和直覺。「但是監督一個擁有眾多技術、團隊和部門的大型組織時 ─ 直覺無法擴展。如果你不使用資料分析工具,就會犯下錯誤,並錯失為組織取得收益的機會。

他建議資訊長注意資料並利用它來推動決策。

4. 強調以顧客為中心的發展

Purdy 表示,技術供應商技術長深刻意識到了解顧客需求和反饋意見的重要性。「隨著資訊長更深入研究產品和服務項目,對一般使用者的體驗保持高度關注,是相當重要的。定期的反饋循環、使用者測試和顧客旅程地圖可以提供寶貴的見解,」他說。

他觀察到,在過去,產品開發往往會導致「功能湯」,亦即在舊功能之上添加新功能,而沒有從整體考慮產品。「如今,藉著採取精準聚焦於顧客需求的方法,並且首先聚焦於產品,資訊長可以確保在最短的時間內提供最大的價值。」

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舊金山 IAM 供應商 Okta 的技術長 Bhawna Singh 對此表示贊同,他表示,資訊長在為員工投資新技術和流程時,採取以顧客為中心的心態相當重要。

「了解他們的需求、期望和痛點,確保產品對他們提供真正的價值,」Singh 說。「就像為顧客開發產品體驗一樣,優先考慮使用者體驗和設計是很重要的。直覺、方便使用者的介面和深思熟慮的使用者旅程,攸關數位產品和服務的成功。」

5. 人才勝過流程

雖然流程對於有效部署資源和及時提供高品質軟體很重要,但「人才是成功軟體組織最重要的驅動力,」Gravitee 的 Brassely 堅稱。

他補充說,對於以軟體為產品的技術主導公司來說,這更具說服力。他表示,即使在趨於疲軟的勞動力市場中,獲得頂尖工程人才仍然是一項艱鉅的任務,因為針對 A+ 級工程師的爭奪戰仍然相當激烈。

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「這也意味著提供有效和簡化的招募做法,」他說。「從面試到以低障礙和及時的方式提供工作邀約。我見過一些公司設置太多讓很多應徵者難以通過的關卡,因而錯失人才。」

KnowledgeLake 的 Porter 補充道,正是通常被譽為「關鍵中堅力量」或「搖滾明星」的敬業核心團隊將會推動你的組織前進。他表示,有鑑於此,資訊長不僅應該優先考慮技術投資,「還應該優先考慮員工的發展和賦權,將他們視為追求進步時最有價值的資產。」

6. 採用(並促成)開放原始碼

IMRnext 的 Purdy 表示,開放原始碼社群是創新的寶庫。「透過協作和貢獻,組織可以保持技術領先,採用最佳實務並利用集體知識,同時獲得立即的用戶群。」

Okta 的 Singh 表示,開放原始碼應該成為考量因素的一部分。她在評估要將某項技術引進其堆疊時,希望確保「這項技術不會將我限制在僅採用某個供應商。我的團隊一直在尋求引進最佳技術,有時包括開放原始碼技術,因此,具有與其他技術整合或擴展以滿足我們客製化需求的能力,是非常重要的。」

7. 建立創新的生態系統

Purdy 表示,在技術知識幾乎商品化的時代,重點不只是招募 IT 專業人員,而是要尋找既精通技術又敏銳理解業務策略的人才

「透過讓團隊成員和員工有能力批評只提供那些創造價值的成果,並質疑現狀,就可以建立一個使創新能夠蓬勃發展的環境,」他說。

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聘僱具有不同社會和文化背景的團隊,會帶來不同的觀點、經驗和解決問題的方法,從而培養創造力和跳出框架思考。「相信你的團隊成員,並給予他們安全和自主權來做出艱難的決定,」 Purdy 說。「透過創造一個將失敗視為學習機會的環境,團隊更有可能承擔風險並提出開創性的構想。」

他補充說,這會灌輸自我負責意識,並且常常促成更創新的解決方案,因為個人感到被授權去探索和實驗 。「資訊長可以建立不僅具有能力和技術,而且非常善於促進全新和創新想法的團隊。」

8. 不要只考慮現在 ─ 也要考慮未來

技術變化迅速是毋庸置疑的。波士頓 P&C 保險軟體公司供應商 Duck Creek Technologies 的產品和技術長 Jess Keeney 表示,如果資訊長不積極制定能夠預測未來三到五年技術發展情況的策略,就不太可能跟上變化。

Keeney 指出,生成式 AI、機器學習和自動化等新興技術已變得不可或缺,需要去全面了解這些技術如何與組織的目標保持一致。

「現在還有時間接納過去被延遲或忽視的技術,」她說。「這個轉變需要對整個組織採取全面、宏觀的觀點,促使平衡的方法能夠管理轉型計畫以及顧客服務和滿意度,並藉由明智的決策實現業務成長。」

資訊長們的常見做法是採取安全的方法,投資於穩健、經過驗證且已經存在一段時間的技術平台。

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「你知道它有效而且堅不可摧,」Porter 表示。儘管穩定性和可靠性相當重要,但最近技術的躍進,例如 ChatGPT 的快速發展,凸顯了前瞻思維的必要性。他表示,資訊長必須著眼於平台,不僅要考慮現在,還要考慮未來。

Porter 指出,你現在所做的軟體選擇「應該能夠在面對未來一年、三年或五年即將發生的改變時不斷成長和發展」。「此外,要了解,你投資的不僅是軟體組合,還有它背後的公司。這些公司是否敏捷且具有前瞻性?如果答案是否定的,你可能會選擇某種安全但無法預見未來變化並加以因應的產品。」

身為技術專家,資訊長擁有獨特的機會來展望未來。「這個願景不必僅僅圍繞著漸進式改進,也可以採取大膽、創新的方向。你可以探索全新的方法來排除現有的問題,」他說。

Porter 表示,資訊長們的思考應該超越日常營運,並從事更雄心勃勃、更具前瞻性的努力行動,利用最新和最令人興奮的技術。

9. 立即處理技術債

Brassely 指出,技術債就像稅務員:遲早你都必須付清款項。「技術債可能一開始累積得很慢 ─ 事實上,慢到很容易就將它延遲到下一個衝刺(sprint)來解決。」

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但他說 ,總有一天,你會意識到你無法再創新或快速發布,因為該是償還債務的時候了。「盡早並經常投資來解決你的技術債。將技術債提升為你所有衝刺計畫中的頭等公民。」

10. 民主化 ─ 並照顧使用者

Porter 表示,轉換到雲端服務,意味著將一些控制權交給外部供應商,但安全性當然仍是最重要的。他說,在透過第三方時,強大的供應商管理、風險分析和積極主動的安全文化極為重要。這並不意味著 IT 部門可以犯錯。

「你的員工不能害怕舉手表達對安全漏洞的擔憂,」Porter 強調。「擁有積極主動的安全心態和文化,鼓勵團隊在認為可能存在問題時敢於直言,這一點很重要。」

在選擇適當的工具和供應商方面,使用者體驗是關鍵因素。他表示,進入職場的年輕世代是在行動年代成長,習慣了智慧型手機上快速、流暢和豐富的體驗。

「笨重、過時的軟體時代已經結束,」Porter 說。「他們需要易用性、效率和緊密無縫的功能來快速完成任務。使用者體驗經常被資訊長忽視,而實際上使用者體驗應該處於技術決策的最前端。」

11. 賦予員工探索的能力

必須認識到,掌握所有答案並不只是技術長或資訊長的責任。「雖然我們確實有幸策略性地思考業務,但每位員工都應該期望對公司的發展和成長做出貢獻,」Porter 表示。

他建議,為了促進這種全員參與技術進展的方法,所有員工都應該有特定的時間來反思、腦力激盪和建立原型。

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「當員工的精力達到極限,只聚焦於日常任務時,他們就只能上下拉動一根操縱桿,而不是將該操縱桿變成方向盤,」Porter 表示。「為員工提供探索和體驗新技術的機會極為重要。」

12. 從購買轉向夥伴關係

即使資訊長提出所有的建議,他們也應該認清以各種方式與供應商合作的價值。

Kowsari 指出,比方說,技術供應商的技術長通常對投資報酬和成本最佳化有敏銳的認識,資訊長可以向他們學習。「資訊長可以採用這些原則,針對技術投資做出資料驅動的決策,並充分提高 IT 專案提供的價值。」

Keeney 看到愈來愈多的組織求助於值得信賴的供應商,以加速數位轉型旅程。「這種動態的轉變很有趣,因為保險公司愈來愈仰賴技術供應商來提高營運績效、系統可觀察性以及提高交付品質和速度,」她說。「他們將花更多時間了解顧客資料,這將推動新保險產品的快速開發和成長,並聚焦於個人化和提高留客率。」

Porter 表示,資訊長經常忽略培養供應商關係的機會,但這是他們應該考慮的事情。「這不僅僅是一次購買或交易,而是一種夥伴關係。當資訊長花時間在特定供應商中識別合適的人員並建立長期關係時,它可以對充分提高你的價值並充分利用那些解決方案,產生深遠的影響。它也確保,當挑戰出現時,供應商能夠在第一線努力加以解決。」


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