高階主管對數位計畫的支持不應該被視為是理所當然的。IT 主管需要以 CEO 易於理解的方式來進行溝通，並強調數位專案的具體價值，以說服高階主管提供支持和必要的資源。
文／Patrizia Licata·譯／Christy
在數位轉型的時代，企業中的 CIO 角色變得越來越重要。他們的主要任務是促進企業的業務增長，並在整個組織中推動和建立新的數位文化。但是，如果缺乏 CEO 的全力支持，CIO 在創新和數位轉型方面的進展將會受到限制。如果 CEO 無法理解 CIO 角色的演變，或者 CIO 尚未準備好在高階主管中擔任業務領導者，那麼企業在競爭激烈且具充滿挑戰的環境中進行創新的能力將會受到損害。
Neapolitan 節能公司的數位創新負責人兼 CISO Gennaro Ardolino 說道：「當我加入 Graded IT 推動數位轉型時，管理層深信變革是至關重要的。CEO 的強烈意志確保了創新活動不會受到任何阻礙。」
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Graded 自 1950 年代開始經營，因此它的基礎建設是建立在非數位化的系統上，但隨著時間的推移，這些系統已經進行了現代化的改造。如今，CIO 與 CEO 之間的持續對話和溝通，以及 IT 部門對於自身在企業中扮演的戰略性角色的認知，這些改變對於推動數位轉型計畫都是非常重要的。Ardolino 表示：「變革本質上會引發懷疑和抵制。即使是將紙本文件轉換為電子檔案，也可能是具有挑戰性的。因此，CEO 必須讓人們感受到他的存在，並且必須表達對新文化的支持。」
透過以下的 4 種方法，CIO 可以加強與高階主管成員之間的協作，進而確保 CIO 的數位策略得到適當的支持和推動。
透過對話，深入了解數位化的核心
對於 IT 主管來說，CEO 的支持非常重要，因為流程變革涉及到企業的不同部門，而一些部門主管可能不喜歡 CIO 的指導，認為這是另一位經理人干涉他們的工作和團隊。
Ardolino 指出：「CEO 與 CIO 之間的戰略合作有助於展示，數位轉型不僅僅只是影響 IT 功能的一種做法，也是一種影響整個企業營運方式的的新模式。」
義大利國家資源委員會（CNR）資訊通訊科技辦公室主任 Roberto Puccinelli 認為，與董事會進行有效的對話和溝通對於成功實施數位轉型計畫是很重要的。
Puccinelli 表示：「資訊通訊科技辦公室會按照公司戰略自上而下的指示行事，IT 辦公室同時也會根據所需的倡議指示做出回應，這些指示包括基礎設施和技能水準的要求。」Puccinelli 負責設計、實施和管理資訊系統、通訊和處理基礎設施，以及協調 CNR 的國家網路。他提到：「與董事會和人力資源部門的對話非常有成效，管理者也秉持著開放的態度，這對於數位策略的實施起到了很大的促進作用。」
將 IT 的語言轉換為商業用語
Daniele Bacchi 是 Reverse 獵頭招聘公司的 CEO，曾經也是一位 CIO。他強調：「在某種程度上，資訊長需要瞭解所有業務單位的問題。管理者們往往使用他們自己的語言，不一定願意或能夠理解 IT 的語言。因此，CIO 需要減少像技術專家一樣的形象，而是更像財務、行銷和薪資管理人員，藉此清楚地表明每個業務活動都是在 IT 基礎設施上進行的。軟體是看不見的，所以我們應該專注於軟體的界面。」
資料是 CIO 可以使用的最重要槓桿之一，用來與 CEO 進行有效的對話。Graded 的 Ardolino 表示，當他向高級管理階層提出專案時，他會首先提供一個描述性的概述，然後結合關鍵績效指標來衡量不同業務領域預期產生的正面影響，例如減少工時或資料檢索的好處。
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CNR 的 Puccinelli 說道：「在某些情況下，例如涉及法規遵循等方面的問題，這些法規義務會使得在溝通技術解決方案的需求上變得更加容易，並且也較容易獲得董事會的投資。但同時我們也擁有自己的內部資料，可以客觀地評估業務需求和結果，這有助於我們與高階管理層進行有效的溝通。」事實上，CNR 已經擁有了一個資料倉庫，這個資料倉庫已經運作了 15 年，它從內部管理系統中收集資訊，進行分析並指導相關策略的制定。
確保 CIO 在預算中扮演不可或缺的角色
根據 Ardolino 的建議，向 CEO 提出至少三個來自不同供應商的提案，並附上其投資需求。同時，必須提供這些提案之間的比較，以及可能的替代方案。
高階管理團隊對於公司的投資計畫提供支持是非常重要的。為了確保實現這一目標，Ardolino 在每年年底都會準備一份自己的預算預測文件，然後與 CFO 和 CEO 一同進行審查。
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Ardolino 解釋著：「我們一起審查可能需要增減的預算項目，並根據公司的戰略方針、業務需求、希望推動的專案以及實施的時間，來做出決策。公司非常清楚，數位化意味著不僅僅是公司內部流程的現代化，還包括開拓市場機會、進行國際化以及創建新的營運模式。」
根據 Puccinelli 的說法，這種經驗與 CNR 相似。他表示：「在投資方面，我們會在年底準備一份預測預算，而我對 2023 年的申請已經獲得批准。公司的高階管理人員非常清楚地意識到 CIO 的角色和技術對於機構的重要性。」
透過資料展示 IT 專案的價值
在開始進行任何專案之前，都必須仔細計算好專案的前期成本。Ardolino 指出：「如果能夠證明這個專案將帶來收益，並且這些收益是可以被量化和證實的，那麼就可以得到批准進行這個專案的綠燈。」
例如員工考勤管理的數位化，數位化使傳統的考勤管理流程現代化。對於 Graded 的 Ardolino 來說，為了開始採取行動，首先需要指出現有模擬系統存在的問題，這些缺陷導致公司損失了許多金錢和時間。如今，有了一個數位系統後，就可以管理並收集有關出勤、加班、假期、病假、現場或外部場地員工、以及工作指令上的工作時數等方面的資料。有了這個數位系統，CEO 可以獲得可靠的資訊來做出決策。Ardolino 說道：「你需要為 CEO 提供一個儀表板，讓他可以清楚地看到能回答他問題的資料。」
《為什麼你的 CIO 可以成為你企業的新副駕駛》是一篇由 EY 發表的研究文章，它強調有了更大的自由度，CIO 在組織中應該承擔更具戰略性和監督性的角色，並得到領導層的認可和支持。而與其僅僅控制公司的技術需求和相關預算，更應該把重點放在安全和創新上。
在最近 EY NextGen CIO 2023 的線上活動上，EY 義大利金融服務技術咨詢領導者Giovanni Andrea Incarnato 表示，下一代的 CIO 必須具備三種能力：他或她必須是一名教育者、業務協調者和抗壓能手。這意味著新一代的 CIO 積極參與公司的業務策略和人員管理，同時引入創新且具有顛覆性潛力的技術解決方案。高階管理團隊需要意識到新一代 CIO 的角色轉變，並積極支持這種變革，以促進組織下一階段的成長。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
