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如大家所熟知，台灣第一代創辦人多數是身兼數職、拿著一只皮箱跑遍全世界找客戶，缺資金，就想辦法找投資人，員工有問題自己處理，一步一腳印拼出了名震全球的隱形冠軍。然而，隨著歲月推移，創一代正迎來創業以來最嚴苛的一場大考——「交棒」。許多創辦人積極布局接班，卻常見在最後關頭無法順利交班。根據MAP管理才能評鑑全球最新10萬筆報告，台灣經理人平均「綜合管理能力PR值僅51% 」。面對動輒蒸發企業市值的交棒危機，頭家們該如何放下「主觀選才」的直覺，為企業找尋真正的接班梯隊？營收破億又如何？全球四成三的企業接班正處於「裸奔狀態」在輔導過許多上市公司培養接班梯隊的經驗中發現，創一代最大的痛就是到了交棒時，才發現二代並無接班意願或具備領導團隊的能力、而二代接班人的痛是老臣只聽命於創一代，根本叫不動，也不信服於二代，對於帶資深人員無能為力，且若接班後經營績效好，光環是創一代的，若績效不好，則被指為"了尾仔"。曾有位知名上市公司集團總經理在70歲左右曾語重心長地說:「我是公司的偉人還是罪人，端看我有沒有接班人」，他道出了台灣無數企業主透過接班人達到企業永續的渴望。此老董有感而發時已為時太晚，他當時身陷入市場派與公司派的經營權之戰，無暇培育接班人與梯隊，最後非常遺憾地將一生的努力成果，所有江山拱手讓人。以上的真實情況不僅僅在台灣，而是全球企業共同的痛。根據資誠（PwC）歷年的全球調查更揭露了一項驚人警訊：全球有高達 43% 的企業，至今「完全沒有任何明文的接班計畫」。用商場上的話來說，這些公司在面對世代交替時，幾乎是處於毫無防備的「裸奔狀態」。台灣準接班人的致命盲點：大半經理人「能說」，卻不願意「傾聽」企業在挑選接班梯隊或高潛力將才時，往往容易陷入「績效等於領導力」的直覺陷阱。但從事多年輔導顧問的我們曾遇過：一個優秀的超級業務或研發戰將，升上總經理後卻因為自己很強，凡事以己見，容不下其他意見，造成團隊不服，無法取得人心而光速陣亡。從MAP全球超過 10 萬名經理人的管理大數據進行對比時，「聽、說、問」三項主要的溝通能力平均PR值更只有40% ：當企業風平浪靜時，這種「老闆說了算、主管照著辦」一言堂的模式或許還能運作；但當台灣中小企業面臨數位轉型、全球供應鏈重組，或是面臨二代接班的跨世代衝突時，這種「只說不聽」的領導風格，往往就是導致內部嚴重內耗、優秀年輕人才流失，甚至讓整個接班布局全面崩盤的導火線。告別憑直覺選才！科學化人才評鑑帶來三大治理效益企業如何找到真正適任的接班人，是許多創辦人面臨的重要課題。由於個人性格、工作能力與領導特質具有高度複雜性，僅憑短時間的面談或過往績效，往往難以全面掌握候選人的管理潛力，也容易出現面試表現優異，實際任職後卻無法勝任的情況。管理專家指出，企業若希望降低接班選才的風險，應逐步擺脫過度依賴個人經驗與主觀印象的傳統模式，結合具備適當信度與效度的科學化評鑑工具、結構化面談及實際工作表現，從不同面向評估人才的領導能力與職務適配程度。透過客觀數據與質化觀察相互驗證，不僅有助於提升人才遴選的合理性，也能為企業建立更具制度化與延續性的接班管理機制。一、運用管理大數據，掌握領導人才的核心能力科學化人才評鑑如同企業主管的管理能力健康檢查，透過模擬實際管理情境，分析候選人在不同決策與組織管理情況下的應對方式，進一步評估其領導潛力。以涵蓋12項關鍵管理能力的評鑑架構為例，企業可透過標準化測評，了解候選人在溝通協調、問題分析、決策判斷及團隊管理等面向的能力表現，並與適當的常模資料進行比較。相較於單純依賴創辦人的個人判斷，科學化評鑑有助於降低家族關係、組織派系或資深主管個人偏好所造成的選才偏誤，讓人才遴選建立在更具客觀性的基礎上。不過，評鑑結果仍須搭配工作實績、面談與組織需求綜合判斷，才能更完整掌握候選人的領導能力與發展潛力。二、綜合評估性格、意願與能力，提升人才適配程度企業選拔接班人時，學歷、工作經歷與過往績效固然重要，但這些條件並不必然代表候選人具備適合特定職務的管理能力。管理專家強調，「學歷不代表能力，經歷不代表實力」，人才是否適任，仍須綜合考量個人性格、工作意願、專業能力及組織需求。若企業僅因員工在原有職務表現突出，便直接將其拔擢至管理階層，卻忽略個人特質與職務要求之間的差異，反而可能使原本優秀的人才陷入難以發揮所長的困境。例如，部分員工擁有卓越的專業技術，卻未必擅長跨部門協調或人員管理；也有具備領導潛力的人才，因缺乏接班意願或對職涯發展另有規劃，而不適合直接承擔企業經營責任。當主管認為部屬無法勝任工作時，除了檢視其能力是否符合職務需求，也應思考員工是否充分了解自身特質，以及管理者是否真正掌握人才的優勢與限制。因此，企業應將適才適所視為人才管理的重要原則，透過能力評估、職務分析與雙向溝通，降低人才錯置的風險，讓不同特質的員工在適合的位置發揮價值。三、建立系統化接班梯隊，讓企業傳承不再依賴運氣企業經營環境瞬息萬變，接班規劃不應等到創辦人準備退休時才開始，更不能將多年累積的經營成果寄託在單一人選身上。管理專家認為，導入科學化評鑑與制度化人才培育機制，是企業從高度依賴個人決策，逐步邁向專業治理的重要一步。企業可參考國際大型企業的接班規劃經驗，例如巴菲特所領導的波克夏海瑟威，將領導人才培養與接班安排視為長期治理工作，而非短期人事調整。透過提前五年甚至十年布局，企業能逐步建立接班候選人名單，安排跨部門歷練、管理能力培訓與實際決策參與，並定期檢視人才發展成果。這樣的制度不僅有助於培養具備經營能力的接班人，也能讓組織在領導權交替之前，逐步建立信任與共識，降低交棒過程中的不確定性。從個人經驗走向制度治理，企業永續關鍵在人才傳承台灣中小企業長期以靈活應變、經營韌性與創業精神，在全球產業鏈中建立競爭優勢。然而，當企業逐漸邁入世代交替階段，過度依賴第一代創辦人的個人經驗、權威與決策模式，也可能成為組織轉型與人才傳承的挑戰。面對全球市場變動、數位轉型及跨世代管理需求，企業接班已不只是選出下一位負責人，更涉及管理制度、組織文化與經營能力的全面延續。專家建議，企業應逐步降低對主觀選才的依賴，透過科學化評鑑、實務歷練及長期人才培育，建立兼顧能力、意願與組織適配性的接班制度。唯有將人才傳承納入企業長期發展策略，才能降低世代交替帶來的經營風險，讓創辦人多年累積的事業基礎持續發展，朝向企業永續經營的目標邁進。作者 洪彣欣 Carol / 怡東顧問 Carewell Consulting 董事總經理領導管理諮詢: https://line.me/R/ti/p/@carewellconsulting台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。